Еще один признак обновления: новый логотип Garanti
Проект «Точка», кроме прочих своих достоинств, привел нас к тому, что в 1998 г. мы приступили к работе по обновлению логотипа Garanti. Мы уделили этой теме очень большое внимание, организовав специальную проектную команду, куда входили примерно 28 человек. Работа велась при консультационной поддержке со стороны английской компании Allen International Consulting Group. Бывший логотип Garanti был слишком «статичным», в то время как наш банк считался молодым и динамичным. После такого количества преобразований у нас появилась огромная потребность в новом логотипе, который наилучшим образом отражал бы наше обновленное состояние. Решение об этом было принято на собрании, которое вел я и на котором собрались все топ-менеджеры и руководители соответствующих отделов; таким образом, большая группа профессионалов смогла прийти к единому мнению по этому вопросу.
Работа над новым логотипом длилась несколько месяцев, при его создании использовался научный и художественный подход, и наконец-то в последней четверти 1999 г., а именно в октябре мы собрались опять, и комитет по утверждению логотипа под моим руководством полностью одобрил предложенный нам макет. Я немедленно отправился к председателю совета директоров Айхану Шахенку, подробно объяснил ему нашу позицию в вопросе создания нового логотипа и заручился его одобрением. Айхан-бей сказал: «Может быть, он принесет нам удачу».
В ноябре 1999 г. на традиционном собрании топ-менеджеров банка в Анталии я представил наш новый логотип всем руководителям, т. е., можно сказать, – всему банку. Под шквал аплодисментов сотен людей, съехавшихся на это собрание, у Garanti был окончательно утвержден новый логотип, который остается неизменным по сей день. Когда он стал уже широко использоваться, несколько членов совета директоров – я до сих пор не могу понять, по какой причине, – обратились к Айхан-бею с требованием его запретить. Айхан-бей долго колебался и уже практически готов был принять такое решение, но мне в результате долгого разговора удалось его уговорить этого не делать. Таким образом, нам не было отказано в праве на использование нового логотипа.
Первые три месяца 2000 г. стали важным этапом по внедрению логотипа, а уже 1 апреля 2000 г. я в соответствии со своим решением покинул должность президента. После меня этот пост занял Эргюн Озен. И сейчас, в 2009 г., когда я пишу эти строки, как и тогда, в 2000 г., смело могу сказать, что создание нового логотипа стало большим успехом и, несомненно, принесло много пользы всему банку.
Сердар Эренер рассказывает о своем впечатлении о новом логотипе банка:
Ситуация, связанная с логотипом банка и изменением фасадов банковских отделений стала для меня одним из самых важных уроков в моей жизни. Руководство Garanti приняло решение по этому вопросу. Несмотря на то что мы как рекламное агентство не претендовали на выполнение этого заказа, мы все равно очень заинтересовались этим проектом и решили предложить свои услуги. Акин Онгор получил предложения о сотрудничестве еще от двух других компаний. Мы подготовили достойную презентацию. Но заказ достался иностранной компании. Позднее, когда она представила свой вариант логотипа, мы восприняли его крайне негативно и слишком много времени потратили на пустые пересуды. В конце концов мы вывели из себя Акин-бея, и он сказал мне: «Ты ругаешь работу других только потому, что она не досталась тебе, но так или иначе они выполнили свою работу очень хорошо». И конечно же, он не кричал и не терял самообладания, а как всегда общался очень сдержанно и вежливо.
Рассказывает Мурат Мергин:
Акин-бей был тем самым человеком, который придумал программу преобразований для Garanti, чтобы превратить его в поистине корпоративную организацию, именно он привел банк к сегодняшнему успеху. Он продумал видение будущего, разработал структуру банка. Руководители, пришедшие после него, постарались сохранить все его наработки.
Глава 10
Рост посредством приобретений
Очень трудно что-нибудь купить, но еще труднее не купить!
«Органический рост» как один из вариантов стратегии развития Garanti предполагал открытие новых банковских отделений и изучение потенциала регионов. Еще одним вариантом роста мы считали возможность приобретения других компаний и стать владельцами контрольного пакета их акций. Конечная цель обеих стратегий сводилась к увеличению нашего консолидированного баланса и укреплению роли Garanti во всем банковском секторе.
За девять лет моего пребывания в должности президента мы рассмотрели множество предложений о покупке различных компаний и возможности стать владельцами их контрольного пакета акций. Покупка некоторых из них действительно могла способствовать росту Garanti. С одной стороны, руководство нашего банка было очень заинтересовано в подобных сделках, а с другой – этого же настойчиво желали наши акционеры во главе с Айхан-беем. В принятии решения о приобретении компаний из этой второй группы наши с Айхан-беем взгляды зачастую расходились, но окончательное решение всегда оставалось за ним, ведь именно он был владельцем банка, и вся ответственность за рискованное мероприятие лежала именно на нем.
Особенно Айхан-бей желал приобрести компании Tansaş и Petrol Ofisi. Это полностью соответствовало стратегии развития Doğuş Group, и на поверку выходило так, что именно Garanti должен был стать их основным покупателем. Мы как профессионалы банковского дела не одобряли такое решение, но приказ поступил «сверху», от владельца банка, поэтому пришлось подать соответствующие документы. (Однако в момент продажи Petrol Ofisi на открытом аукционе мы были вторыми и не смогли приобрести эту компанию.)
Что касается нашего мнения, то мы связывали возможность роста с покупкой Ottoman Bank и приобретением 50 % акций страховой компании Garanti Sigorta, принадлежавших французской страховой компании Assurance Générales de France (AGF). Совершение такой покупки позитивным образом отразилось бы на финансовом состоянии Garanti, а его консолидированный баланс стал бы новым фактором роста. Но первой нашей сделкой стало приобретение Bank Ekspres в 1994 г., когда совершенно неожиданно на страну обрушился экономический кризис. Это шло вразрез с планами Garanti. Но мы внимательно изучили поступившее предложение и сделали вывод, что приобретение Bank Ekspres не только принесет нам прибыль, но и поднимет престиж банка.
Приобретение Bank Ekspres
В 1994 г. на фоне грандиозного финансового кризиса турецкая лира девальвировала к иностранной валюте более чем на 100 %, и в стране начался переполох. В результате неверной политики и многочисленных ошибок, допущенных властью, процентная ставка резко взлетела вверх, а ликвидность очень быстро исчезла с рынка. В обстановке полного недоверия и проблем с ликвидностью уменьшилось количество межбанковских операций, а мелкие банки оказались под угрозой разорения. Мы тщательно отслеживали состояние рынка и других банков и видели, как толпы людей собирались у дверей некоторых из них в надежде получить обратно свои сбережения. В подобной ситуации, к сожалению, оказался и Bank Ekspres.
