По причине расхождений во взглядах с владельцем банка и акционерами мы никогда так и не смогли добиться желаемого взаимодействия с Ottoman Bank. Надо полагать, Айхан-бей давал понять его президенту и команде топ-менеджеров, что Ottoman Bank и Garanti – конкуренты и поэтому они должны с нами бороться. Результатом такой «борьбы» стало использование принципиально отличной от нашей политики по выплате процентов по кредитам и депозитам. Одна и та же Группа, те же самые акционеры, но банк, который, по существу, принадлежит нам и за который мы несем ответственность, принципиально иначе ведет себя на рынке, да еще и конкурирует с нами… Из-за этого ко мне и к членам высшего руководства часто обращались с жалобами руководители отделений и региональные менеджеры. Они не могли знать всех тонкостей сложившейся ситуации и поэтому находились в большом напряжении.
Все это было вызвано различиями в наших подходах и взглядах. Я предполагал, что приобретение Ottoman Bank станет дополнительным фактором роста Garanti в рамках нашей общей стратегии, но кроме повышения нашего престижа и возникновения консолидированного баланса никакой пользы такая покупка нам не принесла. Да еще мы несли тотальную ответственность за этот банк. Мало того, что, управляя балансом Ottoman Bank, их собственный комитет по управлению активами и пассивами принимал решения, которые шли вразрез с позицией банка Garanti, так еще эти решения получали одобрение Айхан-бея. А совет директоров вообще ограничивался тем, что подписывал одобренные им решения, и дальше их подписей дело не шло. Все наши усилия, направленные на усиление работы кредитного комитета, тоже прошли мимо руководства Ottoman Bank. Другими словами, мы не увидели никакого проку от его приобретения, хотя и потратили на него очень много сил.
Менеджмент Ottoman Bank в рамках уже привычной для них политики строил свою работу наперекор Garanti. Мы так и не нашли возможности исправить эту сложившуюся практику. Айхан-бей однажды обмолвился о том, что, возможно, для Garanti было бы правильнее теперь вести свою деятельность под названием Banque Ottoman. Я продемонстрировал все результаты по исследованию нашего кредитного рейтинга за рубежом и нашей рыночной стоимости, но с большим трудом смог его убедить в том, что доброе имя банка Garanti и наша торговая марка чрезвычайно высоко ценятся как внутри Турции, так и за ее пределами.
Со временем Ottoman Bank внял предложениям своих финансовых отделов и, заручившись решением комитета по управлению активами и пассивами, вложил значительную часть ресурсов, которые появились благодаря открытым коротким позициям, в государственные ценные бумаги и другие активы с фиксированной доходностью. По объективным причинам в условиях надвигающегося очередного кризиса эти государственные облигации не позволили бы гибко управлять балансом. В результате проведенных встреч с Группой Айхан-бей в 2001 г. согласился на перестановку кадров в высшем руководстве Ottoman Bank и перевел их президента на одну из должностей в холдинге. В том же году по нашей рекомендации на должность президента Ottoman Bank был назначен Тургай Гёненсин, который до этого возглавлял наш филиал GBI в Голландии. Когда Тургай занял должность президента, я тоже передал свой пост Эргюну Озену, после чего выполнял лишь функции исполнительного директора в совете директоров.
Тургай в Голландии был очень успешным президентом, и мы очень надеялись, что в своей новой должности в Ottoman Bank он будет работать еще продуктивнее. Но этому не суждено было случиться. В 2001 г. в Турции грянул сначала финансовый, а вслед за ним и общий экономический кризис. Несмотря на то, что я уже не был президентом Garanti, основные акционеры предпочли, чтобы на время кризиса я остался в совете директоров как Garanti Bank, так и Ottoman Bank. Последний понес значительные убытки в результате инвестиций в государственные ценные бумаги. Ему не удалось закрыть свои позиции, и банк лицом к лицу столкнулся с убытками, которые оценивались в несколько сотен миллионов долларов. В тот же период Körfezbank, принадлежавший непосредственно Doğuş Group, понес значительные убытки по открытым коротким позициям, за которые нес ответственность президент Körfezbank Хюсню Акхан. Оба банка – и Ottoman Bank, и Körfezbank – в 2001–2002 гг. принесли Garanti убытков в общей сложности на $1 млрд.
В результате оценки сложившейся ситуации на собраниях совета директоров мы пришли к решению о том, что больше нет никакой возможности позволять этим банкам вести самостоятельную деятельность. Если бы кому-то удалось настоять на обратном, то они скорее всего разорились бы, как и многие не слишком успешные банки того периода. Айхан-бей был уже тяжело болен, и вместо него председателем совета директоров стал Ферит Шахенк. На этих собраниях, проводившихся под руководством Феррит-бея, единогласно было принято решение о воссоединении этих двух банков с Garanti.
Присоединение Ottoman Bank выглядело очень логичным, ведь он целиком и полностью принадлежал Garanti. А вот что касалось Körfezbank, то, поскольку он был собственностью Группы и нам не принадлежало ни одной его акции, то вопрос слияния этого банка с Garanti был очень болезненным, но вместе с тем стратегическим решением для его акционеров. Мне кажется, это было правильное решение. Так уж случилось, что в результате совершившегося слияния выдающийся Ottoman Bank, который мы когда-то приобрели, потратив на это так много усилий, к сожалению, ушел с турецкой банковской сцены.
От Комитета по банковскому регулированию и надзору мы получили разрешение на объединение с этими двумя банками, переживавшими не лучшие времена, и вскоре сделка состоялась. Garanti располагал достаточными ресурсами, чтобы покрыть все вынужденные расходы. В условиях очередного кризиса новый генеральный директор Garanti Эргюн Озен со своей командой руководителей смог прекрасно справиться со всеми возникшими трудностями, вызванными совершимся слиянием с двумя другими банками.
С технической точки зрения было нетрудно объединить операционный процесс, технологии и контакты с клиентами. В рамках второй программы на очередные пять лет, которую я задолго до этого периода предоставил Айхан-бею, к 1999 г. было запланировано операционное и технологическое объединение с этими банками, поэтому можно смело утверждать, что Garanti завершил создание более совершенной экономической структуры.
Оглядываясь назад и переоценивая сделанное нами
Был такой период, когда Körfezbank можно было продать, не дожидаясь, пока у него начнутся неприятности; нашлись и заинтересованные покупатели. Мне кажется, Айхан Шахенк не согласился на продажу банка по причинам эмоционального характера. Айхан-бей с легкостью покупал, но продавец из него был никудышный: он не желал расставаться с тем, что держал в своих руках. И вместо того чтобы в подходящий момент продать Körfezbank, он, наоборот, скупил акции у других акционеров, тем самым увеличив свою долю. Я в течение многих лет говорил Айхан-бею: «Давайте дождемся подходящего момента и продадим этот банк, эфенди. Когда упадет уровень инфляции, от Körfezbank и подобных ему банков не останется и следа», – но мне так и не удалось его убедить. Айхан-бея в большей степени убеждал опыт генеральных директоров обоих банков, каждый из которых в свое время благодаря коротким позициям смог принести огромную прибыль. Он верил в их успех. Кстати, Айхан-бей ни разу не присутствовал на наших собраниях, где обсуждались вопросы, связанные с деятельностью Körfezbank.
