Уже в феврале стало ясно, что кризиса не миновать. Выяснилось, что по результатам оценки потенциального состояния Garanti на период кризиса нам грозят убытки на сотни миллионов долларов. На самом деле мы не понесли таких колоссальных потерь, но пересчет стоимости всего нашего имущества по новым рыночным ценам принес нам много огорчений и тяжелых минут. Дошло до того, что на одном из собраний высшего руководства вице-президенты, каждый из которых был уникальным профессионалом в своем деле, начали на повышенных тонах обвинять друг друга. Мне пришлось взять ситуацию под свой контроль и приказать всем замолчать и успокоиться. Чтобы такого больше не повторилось, я запретил вице-президентам разговаривать друг с другом на собраниях, у них было право общаться только со мной. Так я в корне прекратил развитие такой негативной практики.
Следовало всех успокоить, и мы попытались перечислить самые сильные стороны Garanti на этот период. Мы хотели отыскать те действенные меры, которые с учетом грозящих нам убытков были бы в состоянии привести банк к прибыли в конце года, и все вместе решали, что нам следовало предпринять в первую очередь. Очень важно, что нам удалось преодолеть то состояние напряжения, которое возникло среди высшего руководства. Хотя мы и не могли знать, в какой именно момент разразится финансовый и экономический кризис, самым большим преимуществом банка стало поддержание показателей ликвидности на должном уровне. В эти трудные времена именно она помогла бы нам получить прибыль.
Мы приняли решение о том, что следует немного ограничить активность банка по коротким позициям, поэтому некоторая их часть была существенно ограничена, а оставшимися следовало управлять выдержанно, не паникуя и выжидая подходящий момент. Нам удалось не растратить прибыль, заработанную в прошлом, мы обеспечили еще более эффективное управление кредитами, уделяя большое внимание собственным средствам банка и поддерживая на высоком уровне достаточность капитала. По сравнению с конкурентами Garanti сделал очень правильные и важные шаги, направленные на повышение эффективности работы всего банка. В период кризиса мы приобрели Bank Ekspres, который попал в беду, и не разочаровали владельцев депозитных вкладов, что позитивно сказалось на нашей репутации. Все это сыграло свою роль в привлечении в банк дополнительных и свежих источников.
В конце 1993 г. вместе с отделением Citibank в Нью-Йорке мы приступили к проекту секьюритизации дебиторской задолженности по кредитным картам в иностранной валюте, что обеспечило бы банк долгосрочным источником финансирования. Но обстановка, сложившаяся в стране из-за экономического кризиса, не позволяла осуществить задуманное. Garanti, а если быть точнее, лично я и специально созданная команда работали не покладая рук. Не желая, чтобы этот проект остановился, мы настойчиво добивались продолжения необходимых мероприятий. Впервые в нашей стране проводилась процедура секьюритизации, в результате которой у нас появился бы зарубежный источник финансирования сроком до семи лет. И это в то время, когда в Турции преимущественно использовались одномесячные депозиты! Несмотря на всю беспомощность и неумелость правительства, нам удалось завершить процесс секьюритизации в 1994 г., в самый разгар кризиса. Теперь между нами и конкурентами была огромная разница, которая в первую очередь была замечена на международной финансовой арене. Ведь именно Garanti во время кризиса удалось не только найти для себя долгосрочный источник финансирования, но и внести большой вклад в экономику всей страны.
Во время кризиса 1994 г. из-за проблем с ликвидностью многим банкам пришлось недвусмысленно напоминать своим клиентам о более ранней выплате кредитов и ужесточать меры. Garanti не стал идти этим путем. Он остался верен своим обязательствам. Среди клиентов мы считались «порядочным банком», «другом, который придет на помощь в тяжелую минуту». К нам приходило все больше новых клиентов. Garanti для них был спокойной и надежной гаванью посреди бурного моря!
Вот что об этом рассказывает Феррух Экер:
Акин-бей очень часто приговаривал: «Надо оставаться спокойным в любых обстоятельствах». В банке все знали эти его слова, всем было известно его баскетбольное прошлое. Я видел Акин-бея в разных ситуациях, в том числе и во время командировок. Он был самым выдержанным человеком в любых сложных переделках. Акин-бей любил повторять: «Всегда следует из негатива сделать позитив». Я знаю, как у него болела душа за банк во время кризиса 1994 г. Я внимательно следил за стилем его руководства в тот период. Мало того, что мы закрыли кризисный год с прибылью, так еще и приобрели банк. Акин-бей благодаря своей невозмутимости и спокойствию сумел воспользоваться кризисом. Он все заранее планировал. Работал системно, анализируя всю информацию. Это для него было очень важно. Я тоже предпочитал общаться с ним после тщательной проработки того или иного вопроса, и он это ценил.
В этот кризисный год мы стали единственным многофилиальным банком, который получил отметку «А». Несмотря на кризис, продолжалась работа над проектами перемен. Впервые в Турции в соответствии с требованиями правил МФСО-29 (Международные стандарты финансовой отчетности) Garanti обнародовал свою финансовую отчетность, т. е. предоставил ее в условиях гиперинфляционной экономики. Мы сделали это, стремясь полностью соответствовать принципам прозрачности, и только спустя несколько лет в турецком банковском секторе такая практика стала обязательной для исполнения.
Самый эффективный путь подготовки к кризису в нормальных условиях – работать над устранением недостатков, стараться выявить и усилить свои преимущества. Такой подход используют спортсмены, готовясь к соревнованиям. Для банка это означало сделать смелые шаги для повышения производительности, создать команду руководителей из самых лучших, первосортных банкиров и менеджеров, работать с ними по принципу «коллективного интеллекта», постоянно исследовать внешние условия и внутреннее состояние банка, уметь точно предвидеть дальнейший ход развития событий и проводить необходимую подготовку, быть гибкими. Благодаря всем этим мерам можно было добиться эффективного управления балансом.
Используя такие подходы, к концу кризисного года мы добились увеличения показателей прибыли до налогообложения в турецкой лире до 114 %, что составляло $147 млн, а по показателям чистой прибыли среди всех турецких банков, включая и государственные, заняли третье место. В конце этого же года журнал Economist назвал нашего председателя совета директоров «Самым успешным бизнесменом года», а журнал Capital присвоил ему звание «Промышленник года». Я как президент банка от каждого из журналов получил звание «Профессионал и финансист года». Кризисный 1994 г. стал для Garanti Bank годом успеха.
Еще одним кризисным годом стал 1997-й, когда на Дальнем Востоке возникли серьезные проблемы, в том числе сильно пострадала и Япония; из-за размаха глобализации прекратился приток внешнего капитала на все активно развивающиеся рынки. Этот кризис самым неожиданным образом ударил по производству синтетического текстиля, и в одном из самых важных секторов экономики Турции начался кризис. Ликвидность опять исчезла с международного финансового рынка. Но на этот раз мы были готовы к этой ситуации, и достигнутые высокие показатели ликвидности давали нам преимущество. Это, несомненно, способствовало укреплению доверия к Garanti на международном рынке. В этом же году, впервые во всем мире, была проведена секьюритизация задолженности по чекам в иностранной валюте, что обеспечило для нас семилетний источник финансирования на общую сумму $115 млн. Это было очень важно для получения дополнительной прибыли. Теперь средний срок погашения облигационного займа составлял три года против шести месяцев в 1992 г.
