В Турции все не так просто. Если государство считало необходимым, оно могло обложить вашу компанию каким-нибудь дополнительным налогом, да еще и задним числом. Мне пришлось пережить это много раз за время моего руководства банком Garanti. Само собой, такой порядок негативно влиял и на компании, и на тех лиц, которые готовы были в них инвестировать, потому что любые ваши попытки что-либо спрогнозировать терпели фиаско.
В качестве одного из примеров можно привести ситуацию, связанную с двумя землетрясениями, случившимися 17 августа и 12 ноября 1999 г., когда для удовлетворения дополнительных коммунальных расходов в газете Resmi от 26 ноября 1999 г. был опубликован специальный закон под номером 4481, извещавший о введении дополнительного налога. Этим налогом, за исключением дохода в форме заработной платы, облагались все физические и юридические лица с учетом прибыли за 1998 г. помимо всех налогов, которые они выплачивали в 1998 г. Теперь им следовало выплачивать дополнительный налог в размере 5 % от общей суммы прошлогодней прибыли. Да, землетрясение было страшной трагедией, и мы могли справиться с последствиями этой беды, только взявшись за руки со всем народом Турции. Надо сказать, что мы как истинные патриоты не имели ничего против этого «налога на устранение последствий землетрясения», и в положенный срок выплатили порядка 7,5 трлн турецких лир (что составляло $13,9 млн). В этом мы видели свой гражданский долг.
Но правительство этим не ограничилось и в рамках того же закона обложило страну еще одним дополнительным налогом! Да еще и задним числом! В 1999 г. банк провел всеобъемлющий анализ и, основываясь на сделанных прогнозах, принял решение некоторую часть своих ликвидных средств вложить в облигации внутреннего государственного займа и казначейские бонды. Мы предвидели, что через некоторое время инфляция начнет снижаться и процентные ставки упадут. Да, мы шли на определенный риск; в случае, если бы наши прогнозы не оправдались, банку пришлось бы потерпеть существенные убытки. Но мы, казалось, все учли, подсчитали все налоговые удержания и приняли решение. Банковские инвестиции проводились по каналам нашего казначейства.
Но тут как раз и был принят закон о втором дополнительном налоге. Когда сделка уже состоялась, были внесены соответствующие записи в таблицы финансовых отчетностей и создана приходно-расходная книга, оказалось, что облигации внутреннего государственного займа, в которые мы рискнули вложить средства, будут облагаться дополнительными налогами.
Из-за такого «нововведения» банку пришлось выплатить 30,1 трлн турецких лир, что в соответствии с курсом доллара на тот период составляло примерно $55 млн. Принятие налога, о котором никто не мог и догадываться, когда банк рискнул вложить часть своих средств, шло вразрез с существовавшим тогда законодательством. Нас вынудили задним числом, уже после совершения сделки, выплатить этот налог. Но, по совести говоря, мы не могли согласиться с такой несправедливостью.
Если бы вопреки нашему прогнозу процентные ставки вдруг поднялись бы, Garanti понес бы существенные убытки, вложив средства в облигации государственного займа. Интересно, власть помогла бы справиться банку с этой ситуацией? Конечно же, нет! Вот почему обложение вторым дополнительным налогом было совершенно несправедливым действием. Однако нам ничего не оставалось, как только платить, и мы это сделали.
Я от чистого сердца рекомендую всем молодым руководителям, которым в будущем предстоит стать настоящими лидерами, не забывать о моем опыте, описанном в этой главе.
Глава 13
Управление технологиями
Директор по информационным технологиям должен входить в состав высшего руководства и участвовать в принятии решений
К 1 мая 1991 г., когда я стал президентом и генеральным директором банка, его технологическое состояние было плачевным, но, что хуже всего, менеджеры, отвечающие за это направление, ничего не хотели менять. Банкам-конкурентам об этом было известно, и они предпринимали все новые и новые атаки против Garanti. Сотрудники банка толком не знали, как пользоваться теми или иными системами, и, соответственно, не могли в полной мере обеспечить выполнение банковских операций. Вопросами технологий уже долгое время ведала компания Garanti Ticaret (впоследствии она стала называться Garanti Teknoloji). Ее руководители буквально навязывали нам использование определенных технологических систем и совершенно игнорировали просьбы и замечания конечных пользователей – сотрудников банка. Из-за этого еще во время моей работы вице-президентом мне неоднократно пришлось сталкиваться со многими проблемами и пережить немало неприятных минут. Особенно сложное положение было в отделениях, где происходил непосредственный контакт с клиентами и оказывались банковские услуги. Проблемы лишь накапливались и разрастались. На мой взгляд, технологии Garanti уже морально устарели и не соответствовали нуждам банка.
Председателем совета директоров компании Garanti Ticaret, занимавшейся информационными технологиями, был «какой-то родственник со стороны мужа старшей сестры Айхан-бея», который одновременно являлся и членом совета директоров Garanti. Он был юристом и в свое время оказывал консультационные услуги банку Yapı Kredi. На должность президента компании Garanti Ticaret этот человек пригласил своего знакомого, которого хорошо знал еще со времен работы юристом, и передал ему все бразды правления. Однако дела шли из рук вон плохо.
В начале моего второго года пребывания в должности президента, примерно в середине 1992 г., на одной из встреч с председателем совета директоров Garanti Айхан-беем я сказал ему: «Состояние информационных технологий в банке совершенно ужасное, по всей видимости, через некоторое время мы будем вынуждены осуществить значительные инвестиции в это направление». Затем я попросил его назначить меня председателем совета директоров компании Garanti Ticaret и немедленно уточнил: «Я не требую никакой прибавки к жалованью!» Айхан-бей неправильно истолковал мою просьбу.
Это были первые годы моего руководства банком. В этот период стартовало множество проектов, и пока еще было не ясно, увенчаются ли они успехом. С точки зрения Айхан-бея, моя просьба о назначении председателем совета директоров Garanti Ticaret выглядела по меньшей мере странной. На этот раз Айхан-бей ничего не ответил на мои слова, но я постоянно напоминал ему о необходимости такого назначения. По моему мнению, для успешного развития Garanti существовало три основных элемента: люди, процессы и технологии.
Как генеральный директор и президент банка я был уполномочен обеспечивать первые два элемента успеха, но управлением технологиями занимался совершенно другой президент и другой председатель совета директоров. Следовало как можно скорее начать контролировать деятельность Garanti Ticaret, иначе с таким ужасным технологическим обеспечением было бы невозможно добиться запланированных результатов. Я настойчиво повторял Айхан-бею мою просьбу и приводил весомые аргументы. Он убедился в том, что я настроен весьма решительно, и в 1993 г. отдал приказ о назначении меня председателем совета директоров компании Garanti Ticaret. Теперь я был главным ответственным за развитие информационных технологий.
