• факторинг дебиторской задолженности;
• банковский овердрафт.
Контроль за движением денежных средств
Недостаточно каждый месяц просто проверять выписку с банковского счета с целью удостовериться, что остаток согласуется с бюджетом денежных поступлений и платежей. Ситуация может быть значительно хуже, чем представляется, поскольку:
• некоторые крупные платежи, например НДС или за аренду здания, были произведены, но еще не прошли межбанковский клиринг и потому не отражены в выписке, сделанной на конец месяца;
• бухгалтерия приостановила платежи поставщикам, чтобы не выйти за рамки плана движения денежных средств или лимита по овердрафту;
• в следующем месяце предстоит крупный незапланированный платеж.
Эффективный контроль денежных потоков требует ежемесячно:
• сравнивать фактические поступления и платежи с плановыми, чтобы установить расхождения, которые в противном случае оставались бы невыявленными еще какое-то время;
• обновлять прогноз движения денежных средств на каждый из трех последующих месяцев и оставшуюся часть финансового года в целом, чтобы определить, есть ли необходимость в корректирующих действиях.
В некоторых крупных компаниях прогноз движения денежных средств на следующий месяц готовится еженедельно, чтобы жестко контролировать финансы.
Контакты с банком
Некоторые компании практикуют неверную политику избегать по возможности контактов с курирующим их менеджером банка. Это недальновидно. Рано или поздно наступит день, когда поддержка банка окажется необходимой для преодоления временного платежного кризиса. Когда такое случается, добрые отношения, сложившиеся в ходе регулярных контактов с банком, безусловно, играют важную роль.
Минимум необходимого общения состоит в том, чтобы звонить в банк, если лимит по овердрафту будет превышен хотя бы на день. Это элементарная вежливость, которая укрепляет уверенность банка в том, что компания осведомлена о ситуации с овердрафтом. Если есть вероятность, что лимит по овердрафту станет недостаточным, нужно попросить менеджера о встрече, на которой рассказать о сложившихся обстоятельствах и представить обновленный прогноз месячного движения денежных средств.
Некоторые компании идут еще дальше. Периодически в течение года в банк направляются копии аудированных бухгалтерских отчетов, годового плана движения денежных средств с разбивкой по месяцам и отчетов дирекции. Делать это не обязательно. Однако доверие банка возрастает. Возможно также, что банковский менеджер предложит альтернативный вариант решения финансовых проблем, который будет более привлекательным, чем увеличение овердрафта.
Примерная схема прогноза движения денежных средств представлена далее.
Управление прибылью
Каждый менеджер должен понимать анатомию прибыли. Может показаться удивительным, но стандартные или обычные отчеты о прибылях и убытках раскрывают ее не полностью. Чтобы эффективно управлять прибылью, этот отчет нужно проанализировать с точки зрения переменных и постоянных издержек, что позволит определить предельную прибыль.
Таблица 1. Прогноз движения денежных средств (полугодовой вариант)
Переменные издержки
Переменные издержки растут или уменьшаются прямо пропорционально объему продаж. Примерами переменных издержек являются:
• материалы, из которых изготавливается готовая продукция;
• платежи роялти, выплачиваемые с каждой единицы проданного товара;
• стоимость доставки, когда используются услуги специализированного перевозчика, а не собственный транспорт компании.
Доля переменных издержек в объеме продаж широко варьируется в зависимости от вида деятельности. У торговца уцененными товарами, продающего их почти по себестоимости, переменные издержки составляют значительную часть продаж. Напротив, в десятиполосном боулинге процент переменных издержек невысокий. Однако было бы неверно полагать, что низкая доля переменных издержек автоматически ведет к высокой прибыли, и наоборот. Прибыль всегда находится под влиянием уровня постоянных издержек в компании, независимо от достигнутого объема продаж.
Постоянные издержки
Несмотря на колебания объема продаж, постоянные издержки остаются неизменными в краткосрочной перспективе, если, конечно, не принять специальных мер. Эти издержки имеют тенденцию зависеть не от объема, а от времени, как, например, ежемесячная оплата труда и амортизация. Примерами постоянных издержек являются:
• аренда,
• местные налоги,
• амортизация,
• заработная плата,
• расходы на уборку.
Безусловно, некоторые из таких издержек являются отчасти переменными. Очевидный пример – плата за телефон, состоящая из абонентской платы и повременных платежей, зависящих от продолжительности разговоров. Для промышленных компаний важной проблемой является классификация производственных трудовых затрат. Они непосредственно связаны с себестоимостью продукта, но не обязательно являются переменными. Лишь немногие компании могут нанимать и увольнять работников в прямой зависимости от объема продаж. В краткосрочной перспективе рабочая сила рассматривается скорее как постоянный ресурс, а незначительные колебания продаж компенсируются изменением уровня запасов.
В целях упрощения расчетов некоторые компании выделяют издержки, которые бесспорно являются переменными, а все остальные классифицируют как постоянные. Это не совсем верно, но, по-видимому, целесообразно.
Предельная прибыль
Предельная прибыль определяется как выручка от реализации минус переменные издержки, относящиеся к проданным товарам. Важным показателем, который необходим для управления прибылью, является норма предельной прибыли:
Норма предельной прибыли = (Выручка от реализации – переменные издержки по проданным товарам) / (Выручка от реализации) × 100
Если продажи компании равны $10 млн, а переменные издержки по проданным товарам – $5,5 млн, то норма предельной прибыли составит:
Норма предельной прибыли = ($10 млн – $5,5 млн) / $10 млн = $4,5 млн / $10 млн = 45%
Не следует думать, что высокая норма предельной прибыли будет гарантировать высокую прибыль. Один необычный пример показывает, что может произойти. Несколько лет назад некая электронная компания учредила дочернюю фирму по производству и сбыту кремниевых чипов. С самого начала было понятно, что высокие показатели минимально возможной производственной мощности предприятия и, соответственно, численности обслуживающего персонала приведут к существенным убыткам в первые годы работы. На третий год была достигнута предельная прибыль в 74 %. Однако вследствие того, что фактические продажи были все еще намного ниже, чем позволяли производственные мощности, постоянные издержки составили 205 % выручки от реализации. В результате получился убыток в 131 % от объема продаж. Резким контрастом стал следующий год, когда продажи выросли почти в три раза и была зафиксирована скромная прибыль.
