Ускорение технологических нововведений в сочетании с крупными экономическими, социальными, демографическими и законодательными переменами требует гибкого реагирования. Темп перемен никогда не был столь высоким, и компании должны уметь приспосабливаться и справляться с ними намного оперативнее, чем прежде. Компании все активнее проводят реструктуризацию и сокращения, заключают альянсы, расторгают слияния и покупают новые компании. Это значит, что сотрудники предприятий играют все более важную роль в повышении эффективности реагирования на стремительные изменения делового мира.
Прорыв в телекоммуникационных и промышленных технологиях 1990-х гг. способствовал укреплению позиций управления персоналом, и, несмотря на то что в последние годы прогресс замедлился, его влияние во многом определило наше современное отношение к управлению персоналом и показателям работы компании. Благодаря буму интернет-компаний тема управления персоналом стала одной из наиболее значимых в бизнесе, что способствовало появлению новых теорий и методик в этой сфере.
Переход от промышленной эры к эре знаний
Некоторые перемены, происходившие в глобальной экономике, называли переходом от промышленной эры к эре знаний. Именно знания стали основным источником благосостояния и конкурентного преимущества. Появились такие понятия как управление знаниями и интеллектуальная собственность. Мир материальных активов, стоимость которых измерялась в реальных единицах (например, заводах и оборудовании), уступил место миру нематериальных активов и перспектив. В этом мире идеи и воображение являются основным источником конкурентного преимущества. И этот капитал находится в руках людей. Пример тому – деятельность многих международных компаний, которые все больше внимания уделяют разработке бренда. Львиную долю производственных работ такие компании передают фирмам с меньшими производственными издержками. Сами же они занимаются развитием бренда и расширением деятельности в новых, более выгодных сферах. Данная методика основывается на видении, воображении и инновациях, которые помогают добиваться успеха и постоянно обновлять бренд. Все чаще фактическое производство считают сложным бизнесом, поскольку в мире слишком много компаний, которые могут работать лучше и дешевле.
Человеческий капитал компании можно разделить на три категории:
1. Личностный капитал состоит из навыков, знаний, мнений и воображения сотрудников. Знания, безусловно, чрезвычайно мобильны, поскольку люди приходят и уходят. Как говорят, Microsoft – это компания, чьи активы каждый вечер расходятся по домам.
2. Структурный капитал – это организационная структура и модели, которые определяют работу компании.
3. Социальный капитал является, возможно, самым важным с точки зрения конкурентного преимущества и в то же время самым сложным. Можно сказать, что это результаты объединения всех активов компании. Это культура и дух компании.
Прекрасным примером удачной организации социального капитала и в меньшей степени структурного капитала является компания Dell. Майкл Делл работает в своей фирме более 15 лет, и за это время его модель бизнеса стала темой многих книг и исследований. Ни одному из конкурентов не удавалось обойти его. Делл поистине создал уникальный вид социального капитала, хотя он и не делает из этого никакого секрета. Некоторым конкурентам удавалось копировать структуру его организации, но они так и не смогли превзойти самого Делла. Он смог занять уникальное место среди конкурентов.
Рисунок 12.1 Виды человеческого капитала
Взаимосвязь персонала и бизнес-показателей компании
Недавний опрос менеджеров показал, что двумя самыми значительными проблемами, возникшими в ходе реализации корпоративной стратегии, были:
(1) недостаток работников, способных реализовать такую стратегию;
(2) неумение эффективно обучать кадры.
В условиях, когда новейшие промышленные достижения, программы управления финансами и информационные технологии (ИТ) стали широко доступными, кадры остаются одной из немногих областей, реально предлагающих долгосрочные конкурентные преимущества. Хотя обладание информационными технологиями по-прежнему будет считаться огромным преимуществом в конкурентной борьбе, управление людьми и их взаимодействие с техникой становится важнейшим условием получения всей полноты выгод от инвестиций в эти технологии. Руководителям стоило бы поразмыслить над тем, какая часть имеющихся в их организациях мощностей ИТ не используется из-за того, что люди не были должным образом обучены работе с ними.
С другой стороны, можно сказать, что электронная почта практически парализует работу компаний, если сотрудники не умеют правильно ею пользоваться. Если вы не обучите своих работников грамотно использовать все преимущества электронной почты, эффективность вашей компании может значительно снизиться.
Тем не менее технологии по-прежнему изменяют наши компании. С появлением «умных» механизмов и систем диагностики, которые уменьшают потребность в дорогостоящих услугах инженеров, модифицируются функции послепродажного обслуживания покупателей. Большинство недостатков можно устранить в режиме онлайн. Управление колл-центрами осуществляется из разных концов мира. Все менее важным становится реальное местонахождение сотрудника. Однако стоит остановиться и задуматься: что нам дают новые технологии? Всегда ли новые изобретения повышают качество работы с клиентами? Практика показывает, что не все компании правильно используют технические новшества.
Что случилось с потребителем?
В 1980–90-х гг. среди сотрудников большинства крупных корпораций было модно ходить на семинары, читать статьи и книги, восхвалявшие достоинства служб поддержки клиентов. Сегодня весь мир, в особенности мир ИТ, говорит только про управление связями с клиентами (CRM). Компании вкладывают большие средства в исследования своей клиентской базы и поиск новых сфер. Все, что покупает клиент, изготовлено в соответствии с его индивидуальными требованиями. И все-таки сегодня стоит задать себе вопрос: что же произошло с этими благими намерениями в отношении потребителей и обслуживания? Некоторые компании, кажется, совершенно не заботятся о своих клиентах: ими пожертвовали ради спасения от безжалостных издержек и получения быстрой прибыли. Питер Друкер, популярный гуру бизнеса, однажды сказал: «задача бизнеса – создать потребителя». В сложных условиях современного бизнеса все компании должны ответить на два основных вопроса:
• Какие они, новые потребители, которых мы создали?
• Будет ли нам легко с ними работать?
Компания British Airways долгое время предоставляла своим деловым клиентам прекрасную услугу заказа билетов по телефону. Услуга была бесплатной, оперативной и эффективной, кроме того, клиенты всегда общались с «живым» оператором. Сегодня же, если вы звоните в компанию, автоответчик с первых секунд предупреждает вас о том, что услуга стоит 15 долларов, и советует заказать билеты на сайте компании в Интернете. К сожалению, сайт работает медленно, а его структура слишком сложна. Сразу видно, что его разрабатывали люди, придерживающиеся корпоративного духа и образа мыслей. Но это, видимо, никого не волнует, ведь компании снова удалось сократить издержки, пусть и ценой потери своих самых выгодных клиентов. Основная проблема компании British Airways в том, что многие просто не хотят пользоваться ее услугами из-за неадекватного соотношения цены и качества обслуживания.
