В 1990-х гг. существовала мода на генеральных директоров крупных компаний, сегодня этот культ лидерства, кажется, исчерпал себя. Сказалось ли это на проблеме управления персоналом? В обществе давно преследуют так называемых «зажравшихся котов», лидеров, чьи доходы не соответствуют реальным результатам их работы. В некоторых случаях оказывалось, что схема поощрений была разработана так, чтобы руководитель получал премии в том числе и за неудачи, т. е. в ситуациях, когда не наблюдалось ни малейшего прироста акционерной стоимости.
В ближайшем будущем особое внимание, скорее всего, будет уделяться вопросам этики бизнес-лидеров. После скандала с компанией Enron государство ужесточило контроль над деятельностью корпораций, а рассерженные акционеры стараются обеспечить себе максимальную защиту. Это вызовет неизбежные изменения в работе компаний. Начало века было тяжелым для корпораций. Инвесторы не просто были шокированы происходящим, но и потеряли значительные суммы – и все из-за непорядочного поведения некоторых бизнес-лидеров. В будущем нас ждет ужесточение ограничений и контроля. Больше внимания будет уделяться этике на корпоративном и личном уровне. Скорее всего, это затронет все аспекты деятельности компаний.
Разработка кадровой стратегии
Смогут ли компании разработать более целенаправленные и отвечающие современным требованиям методики управления персоналом в условиях столь нестабильного и сложного мира?
Подобно тому, как бизнес нуждается в стратегии маркетинга или информатизации, он нуждается и в кадровой стратегии. Некоторые эксперты считают, что понятие «кадровой стратегии» следует относить к стратегии бизнеса в целом. Конечно, они правы. Но для того чтобы не было соблазна создать нечто, совершенно оторванное от реальности бизнеса, при разработке кадровой стратегии следует учитывать три основных фактора (см. рис. 12.4):
1. Стратегия бизнеса: Какие люди требуются для того, чтобы управлять компанией и вести ее к стратегическим целям?
2. Стратегия управления персоналом: Какова общая концепция управления персоналом компании?
3. Кадровая стратегия: Какие аспекты вышеописанных стратегий следует учесть при организации работы кадровой службы? Какие программы управления персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы привлекать, обучать и удерживать работников и успешно конкурировать с другими компаниями?
Рисунок 12.4. Бизнес-модель управления персоналом
Необходимо последовательно проанализировать все три стратегии, но процесс разработки общей стратегии требует постоянной коррекции. Для начала следует определить основные стратегические задачи компании (шаг 1). Прежде чем обратиться к проблеме персонала, следует понять целевые показатели компании по рентабельности инвестиций, рыночной доле и в отношениях с потребителями. Если кадровая стратегия не связана с общей стратегией бизнеса, от нее будет мало пользы.
Занимаясь вопросами персонала и кадров, менеджеры слишком часто путают функции кадрового отдела (шаг 3) с обязанностями лидеров, которые должны управлять сотрудниками своей компании (шаг 2). Как видно на рис. 12.4, руководители должны прежде всего определить общие принципы управления персоналом и лишь после этого переходить к детальной разработке кадровой политики и программ найма, развития, поощрения, коммуникаций и др.
Стратегия управления персоналом, выбранная руководителями компании, определяет методы и принципы набора, поощрения и обучения сотрудников. На рис. 12.5 отражены возможные направления рассуждений. При этом следует помнить, что в ходе обсуждения этой темы не может быть правильных или неправильных ответов. Бизнес-лидеры сами должны решить, хотят ли они, чтобы их компания ориентировалась на высокие показатели или уделяла больше внимания развитию. Они же должны выбрать: растить таланты в компании (оставляя руководящие посты для специалистов компании) или по мере необходимости нанимать сотрудников извне. Именно такие обсуждения на уровне высшего руководства помогают сформировать общую кадровую политику и стратегию. Однако слишком часто про них забывают, и отделы кадров не имеют ни малейшего понятия о мнении руководства относительно перспектив управления персоналом. В результате формируется устойчивое мнение о том, что кадровая политика оторвана от реального бизнеса.
Рисунок 12.5. Стратегическое управление персоналом
Менеджеры по кадрам могут участвовать в процессе обсуждения и в какой-то мере оживить его, но окончательное решение принимают руководители. В результате менеджеры имеют возможность при детальной разработке программ и схем поощрения и развития сотрудников руководствоваться мнением начальства.
Для того чтобы понять текущее состояние компании и ее желаемое будущее, менеджерам необходимо рассмотреть четыре основных «измерения» организации (см. рис. 12.6). Это:
(1) культура – убеждения, ценности, нормы и стиль управления;
(2) организация – структура, функции рабочих мест и линии подотчетности;
(3) люди – уровень квалификации, потенциал работников и способности руководителей;
(4) кадровая политика – механизмы реализации стратегии: общение, обучение, поощрение, развитие карьеры и т. д.
Рисунок 12.6. Оценка имеющихся и потенциальных возможностей организации
Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех четырех «измерений».
Если вам нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, вы должны не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если вы хотите превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, вы должны изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.
