(5) выделение средств на проведение изменений и переобучение персонала в соответствии с нововведениями.
Помните, в долгосрочном плане людям интереснее то, как руководители себя ведут, а не что они говорят. Яркие заявления о миссии компании или чувстве заботы о покупателях полезны. Однако важнее воплотить эти слова в реальные дела. Люди быстро замечают расхождение в словах и делах руководителей и лидеров. «Вести себя и руководить в соответствии с тем, что говоришь» – реализация этого принципа может оказаться для некоторых менеджеров очень сложной. Но, в конечном счете, ничто не изменится, пока не изменится поведение.
Как управлять переменами
• Развивайте вкус к переменам. Если перемены происходят часто, их легче воспринимать.
• Укрепляйте доверие. Многое зависит от степени уверенности персонала в руководстве и доверия к нему.
• Ждите подходящего момента. Не спешите с введением нового, создайте благоприятную атмосферу и дайте людям свыкнуться с идеей перемен, прежде чем начинать их. Быстрые нововведения, проведенные без предварительного разъяснения, редко срабатывают.
• Делитесь информацией. Держите людей в курсе происходящего, объясняйте им все причины перемен. Предоставляйте полную и точную информацию. Подчеркивайте выгоды нововведений.
• Не ожидайте немедленного изменения взглядов людей. Добивайтесь их участия в принятии решений. Часто люди не высказывают свое мнение немедленно; им нужно время. Разговоры с людьми просто повышают их осведомленность, тогда как совместный поиск и выработка решений ведут к значительно большему согласию и стремлению участвовать в их реализации.
• Избегайте критики прошлого; сосредоточьтесь на позитивных аспектах перемен и, по возможности, не критикуйте прошлое.
• Задавайте вопросы, которые заставляют людей думать. Пусть люди поймут логику перемен, а потом задавайте множество вопросов – заставьте их думать. Например, спросите: что произойдет, если мы будем сидеть сложа руки? Какие у нас есть варианты?
• Нацеливайтесь на приемлемое решение. Вам нужно всеобщее согласие? Возможно, для реализации планов вам будет достаточно поддержки 80 % сотрудников? Будьте прагматичны и разумны в оценке результатов.
• Доброжелательно выслушивайте проблемы и возражения. Дайте людям возможность рассказать о своих страхах и сомнениях. Старайтесь слушать, а не просто слышать. Находите решения этих проблем.
• Опасайтесь «негативных предположений», например: «Было бы прекрасно, если бы мы могли сделать то-то и то-то, но в такой компании, как наша, это на самом деле невозможно». За такими словами часто скрывается своего рода сопротивление переменам. Постарайтесь взглянуть в глубь проблемы и решить ее.
• Подчеркивайте постоянную поддержку и помощь с вашей стороны как в ходе перемен, так и после их завершения.
• Как только появляются серьезные основания считать, что согласие достигнуто, быстро утвердите планы, включая программу и расписание.
• Поделитесь успехом с каждым. Пусть участие всех сотрудников будет должным образом оценено. Решайте проблемы преобразований единой командой.
• Обеспечьте переподготовку, где необходимо, помогите людям пережить перемены.
• Наконец, помните: то, что правильно логически, может быть неправильно психологически. Эмоции столь же важны в ситуации преобразований, как и логика. Старайтесь обращать внимание на эмоциональные и психологические факторы. Самая большая проблема всех стратегических преобразований в том, чтобы добиться эмоциональной, а не логической поддержки сотрудников.
Как планировать начальную стадию перемен: работа с заинтересованными сторонами
Приведенная ниже модель может помочь прояснить потенциальные вопросы заинтересованных сторон, с которыми придется столкнуться в процессе преобразований. Ею может воспользоваться менеджер проекта, собирающийся внедрить какие-либо изменения, команда, занимающаяся планированием этим перемен, или те, кто непосредственно участвует в процессе. Преимущество этой модели в том, что она не дает правильные ответы, но дает в ваши руки схемы для выявления и разрешения вопросов, которые могут возникнуть у основных заинтересованных сторон.
Определение основных заинтересованных сторон: «метод колеса» (см. рис. 12.11)
Рисунок 12.11. Иллюстрация «метода колеса»
Вероятная реакция каждой «спицы»:
Сама группа: некоторое сопротивление и враждебность
Начальник: одобрение
Неформальный лидер: крайняя враждебность
Ремонтная служба: возражение
Технологически связанная группа Б: безразличие
Технологически связанная группа А: некоторое сопротивление и враждебность
Директор по прозводству: одобрение
Представитель профсоюза: подозрительность и некоторый страх
«Выявленные рычаги»:
Неформальный лидер
Представитель профсоюза
Ремонтная служба
(1) Определите цель, которой вы хотите достичь путем преобразований.
• Чем конкретнее цель, тем легче выявить способы ее достижения.
• Возможный пример: «Увеличить объем производимой группой продукции с 70 до 80 % от теоретически возможного максимума».
(2) Запишите цель (в сокращенной форме) в центре схемы.
(3) Начертите «спицы», идущие от центра колеса (количество «спиц» может быть любым).
(4) Отметьте отдельных людей или группы на «спицах».
• Это люди, которых затронет (прямо или косвенно) предполагаемое изменение.
• Необходимо также записать людей, которые могут влиять на нововведение (поддерживая, неохотно соглашаясь или выступая против).
• Не существует каких-либо специальных правил относительно того, следует ли выделять какого-то человека и упоминать его на «спице» отдельно или включать в составе группы. Ключевой вопрос – в состоянии ли этот человек реально способствовать или препятствовать переменам.
(5) Вернитесь к вашей цели.
• Подробно опишите ситуацию, которую вы хотели бы получить в результате достижения цели, и время, отводимое на это.
• Остается ли цель реальной? Если есть сомнения, можете ли вы предпринять действия, которые сделают цель более реалистичной?
