Так почему же методы контроля результатов деятельности вызывают столь негативную реакцию? Слишком часто получается так, что отдел кадров разрабатывает новый порядок и процедуру, рассылает его по подразделениям и заявляет: «С первого числа следующего месяца будет проводиться переаттестация». В результате никто не понимает смысла и цели этого мероприятия. Его считают бюрократической процедурой, бесполезной для работы компании и слишком сложной.
В высокоэффективных компаниях процедура оценки эффективности разрабатывается при участии руководства. Обсуждаются логика и коммерческое обоснование процесса. Рассматриваются все беспокойства и опасения. Все участники понимают цель процедуры: дать возможность каждому сотруднику и его руководителю увидеть и оценить, насколько они соответствуют имеющимся и потенциальным потребностям бизнеса. Конечная же задача – совместить цели отдельных сотрудников и стратегию компании в целом. На рис. 12.14 показано влияние процесса управления эффективностью на другие ключевые процессы управления персоналом.
Рисунок 12.14. Взаимосвязь эффективности компании с личной эффективностью сотрудников
Зачем это делать?
Эффективность работы людей в компании зависит от обеспечения соответствия работников (в плане квалификации, знаний и интересов) служебным обязанностям, как текущим, так и ожидаемым в перспективе.
Значительная часть работы руководителя заключается в оценке результатов деятельности отдельных сотрудников и отслеживании необходимости в дополнительной поддержке и помощи. Руководители должны постоянно подталкивать персонал к достижению задач бизнес-плана организации. При этом каждый сотрудник нуждается в поощрении, росте, удовлетворении амбиций, и все это должно совпадать с намерениями компании. Чтобы найти правильный баланс, руководители и персонал должны четко представлять себе задачи каждого и знать мнение окружающих.
Хотя большинство руководителей постоянно общаются с сотрудниками, процедура контроля результатов деятельности приучает к тому, что регулярно приходится изыскивать время и узнавать о взаимных нуждах, подробно рассказывать о планах и методиках.
В процессе оценки результатов деятельности следует ответить на следующие вопросы:
• Что я делаю правильно? Каковы мои сильные стороны?
• Что я делаю неправильно? Чему я должен научиться?
• Что я могу делать лучше?
• Какую работу следует прекратить?
• Какая помощь мне нужна со стороны моего руководителя?
Отзыв начальника должен основываться на реальных фактах. Лишь в этом случает он будет полезен. В процессе оценки целесообразно сосредоточиться на результатах работы и реальных перспективах, а не личных качествах сотрудника.
Польза от подобной оценки есть и для отдельного сотрудника и для организации в целом.
Сотрудник
• знает о том, что руководитель и организация проводят оценку его деятельности;
• проанализированы и согласованы причины успехов и неудач;
• определены и согласованы способы повышения качества, поставлены задачи;
• определены и согласованы потребности в обучении и служебном росте;
• разработаны планы и программы на будущее;
• обсуждены иные возможности служебного роста;
• у сотрудника есть право голоса при обсуждении важных вопросов.
Организация
• можно оценить эффективность используемых методик подбора кадров;
• можно выделить будущие таланты – в том числе сотрудников с высоким потенциалом;
• можно разработать программы профессионального роста и повышения квалификации, сопоставив данные сотрудников;
• можно оценить прошлые и грядущие решения о повышении в должности;
• можно оценить наличие квалифицированных сотрудников, необходимых для разработки планов на будущее;
• собрать информацию, необходимую для принятия решений и составления схемы заработной платы.
Как провести беседу о результатах деятельности
Что должен делать эффективный менеджер
Планирование и подготовка
1. Заранее ознакомьтесь с результатами работы ваших коллег.
2. Определите важные, с вашей точки зрения, вопросы.
3. Выделите положительные стороны, а также моменты, требующие доработки.
4. Тщательно подготовьте свою критику: говорите по делу, подкрепляйте слова конкретными примерами.
5. Составьте план, на который вы будете опираться в ходе обсуждения.
6. Выберите удобное время для встречи: не назначайте ее в слишком «загруженные» дни.
7. Выделите для него достаточно времени – час или два.
8. Настройтесь на правильный лад: позитивное мышление, возможность обсудить работу команды и дальнейшее развитие и т. д.
9. У вас есть возможность дать положительный отзыв.
10. Поймите, что большинство людей получают удовольствие от этой важной, хотя и не жизненно важной процедуры.
Беседа: начало
1. Отключите телефоны, попросите, чтобы вас не беспокоили, и т. д.
2. Сосредоточьтесь, успокойтесь, настройтесь на позитивное мышление.
3. Четко определите для себя, какие вопросы вы, как руководитель, хотели бы обсудить.
4. Поприветствуйте и поблагодарите коллегу за то, что он нашел время и возможность встретиться с вами.
5. Подтвердите цели и регламент совещания.
6. Обратите внимание на то, что задача вашей беседы – повысить эффективность работы всех сотрудников; покажите, что вы хотите улучшить работу команды и компании в целом.
7. Укажите, по каким параметрам оценивалась работа вашего коллеги (модели эффективного поведения и навыки), вновь подчеркните, что цель оценки – повысить уровень профессионализма всей компании.
8. Обратите внимание на то, что разговор будет посвящен не только оценке работы, но и дальнейшему развитию – вы хотите обсудить бизнес-цели сотрудников в частности и подразделения в целом, карьерные планы и т. д.
9. Подчеркните конфиденциальность беседы.
10. Дайте понять, что вы готовы к открытому и конструктивному разговору.
11. Уточните итоги обсуждения: согласование действий, план личного развития.
12. Удостоверьтесь в том, что ваш коллега согласен с целями и задачами.
