• план действий на случай непредвиденных осложнений и способы минимизации негативных последствий;
• план действий в чрезвычайных ситуациях;
• анализ ситуации, который позволит ответить на вопросы «а что, если?».
Содержание
План должен состоять из следующих пунктов:
• краткое содержание;
• компания:
– история;
– текущие владельцы;
– месторасположение;
– основные товары и услуги;
– соответствие требованиям MBO и MBI;
– коммерческие основания предполагаемых инвестиций.
• рынок, маркетинг, продажи:
– размеры рынка и прогнозы роста;
– конкуренты и сравнительный анализ цен и качества товаров и услуг;
– основные клиенты и дистрибьюторы;
– маркетинг, продажи и планы рекламных акций.
• производство и распределение:
– территории и помещения;
– производственные мощности;
– применение технологий;
– избыточная мощность;
– потребность в дополнительных капиталовложениях;
– основные поставщики и подрядчики;
– склады и сеть дистрибьюторов.
• техническая информация:
– текущие и планируемые исследовательские проекты;
– патенты, лицензии, торговые марки;
– прогнозируемый технический прогресс в вашей отрасли и возможные последствия.
• люди:
– члены команды менеджеров, выкупающих компанию;
– структура организации;
– другие ключевые сотрудники и специалисты;
– работа с кадрами, профсоюзы и иные группы сотрудников.
• финансовое положение:
– предполагаемая сумма сделки;
– предполагаемые сроки окупаемости инвестиций и пути выхода;
– объемы необходимого оборотного капитала;
– отчеты о прибылях и убытках, а также о движении денежных средств за прошлые годы и прогнозы на будущее;
– бюджет, ежемесячные отчеты и методики управления финансами.
В приложении должны быть отражены следующие данные:
• подробные прогнозы прибыли и убытков, а также движения денежных средств на последующие три года, подтвержденные отчетом об используемых в расчетах предпосылках и данных анализа;
• биографии менеджеров:
– факты биографии каждого менеджера, участвующего в MBO или MBI, а также других ключевых сотрудников;
– их квалификация, опыт работы, занимаемые должности и профессиональные достижения (и поменьше «воды»);
• информация в печатных изданиях:
– рекламные брошюры о товарах и услугах;
– обзоры в прессе.
Переговоры
Помимо суммы сделки необходимо оговорить следующие моменты:
• возможность и стоимость использования централизованного сервиса в течение переходного периода, пока не будут построены отдельные мощности внутри новой компании (например, доступ к ИТ-системе материнской компании);
• права на интеллектуальную собственность, в том числе патенты, торговые марки, коммерческие названия и лицензии;
• расходы на сокращение штата;
• план сделки и налогообложение обеих сторон.
Чаще всего для получения желаемых условий выкупов MBO и MBI переговоры необходимо вести жестко и профессионально. Проценты по займу позволяют прекрасно определить ту черту, после которой сумма сделки становится категорически неприемлемой.
Сотрудники
После выкупа компании сторонними или внутренними менеджерами мотивация сотрудников и корпоративный дух должны повысится. Однако есть риск, что менеджеры, вложившие в компанию собственные деньги, отделяться от других сотрудников и менеджеров.
После заключения сделки следует тщательно продумать систему поощрения служащих. В зависимости от налоговых правил, можно выбирать среди следующих вариантов:
• процент от прибыли;
• опционы;
• возможность покупки акций на льготных условиях.
В излишней щедрости систем поощрения менеджеров и сотрудников компании, выкупленной сторонними или внутренними менеджерами, есть вполне обоснованный личный интерес.
