Как правило, у руководителей верхнего уровня не хватает времени на решение задач внутреннего организационного развития. Они занимаются проблемами выживания и расширения бизнеса. Кроме того, они недостаточно владеют инструментами внутреннего организационного развития, например методиками описания и регламентации процессов. Поэтому наличие в компании профессионалов, поддерживающих организационное развитие, является обязательным условием успешного внедрения процессного подхода.
1.4.7. Разработка собственной концепции внедрения процессного подхода
Подчеркну, что руководителям следует осмыслить изложенные выше рекомендации по структуре элементов системы и создать свою, уникальную концепцию внедрения процессного подхода в организации. Возможно, какие-то из приведенных элементов стоит объединить, выделить другие элементы и т. п. Важно, чтобы руководство понимало смысл каждого элемента и их взаимосвязь в рамках системы.
1.4.8. Концепция «Формализация процессов»
Внедрение процессного подхода, основанное на принципе непрерывного совершенствования, – сложная задача. Ее решение требует от руководителей лидерства и самоотдачи на протяжении нескольких лет. Опыт показывает, что собственники и руководители некоторых российских компаний
[42] не видят целесообразности в построении системы процессного подхода, основанной на непрерывном совершенствовании. Они считают достаточным разработку и использование системы нормативно-методических документов, регламентирующих процессы. Требования к системе процессного управления при такой постановке задачи (концепция «Формализация процессов») представлены на рис. 1.4.2.
Рис. 1.4.2. Требования в рамках концепции «Формализация процессов»
При внедрении по концепции «Формализация процессов» в организации создается система процессов и показателей, выполняется описание и регламентация процессов, формируется система нормативно-методических документов. Стоит упомянуть, что в рамках рассматриваемой концепции работу по описанию и регламентации процессов выполняет специализированное подразделение («отдел развития», «отдел моделирования бизнес-процессов» и т. п.). Руководители же структурных подразделений (владельцы процессов) только передают нужную информацию, участвуют в согласовании описаний процессов, проектов регламентирующих документов.
В результате внедрения процессного подхода по концепции «Формализация процессов» в компании:
• многие процессы становятся формализованными;
• исполнение требований НМД по процессам контролируется;
• репозиторий процессов и база НМД поддерживаются в актуальном состоянии;
• можно тиражировать процессы (в другие подразделения, сеть, филиалы и т. п.);
• можно обучать новых сотрудников, используя регламентирующие документы;
• можно автоматизировать процессы;
• прочее.
Все это положительные результаты. Однако при использовании такой концепции внедрения сложно или невозможно:
• выполнять оптимизацию процессов (устранять потери, сокращать время и т. п.);
• обоснованно и последовательно совершенствовать базу регламентирующих документов;
• обеспечивать поддержание процессов в стабильном и воспроизводимом состоянии
[43];
• создавать корпоративную культуру, ориентированную на управление процессами и развитие.
Поэтому руководителям, заинтересованным в получении положительных результатов, в поддержании и развитии их в долгосрочной перспективе, следует ориентироваться на концепцию «Совершенствование процессов».
1.4.9. Краткое описание работы системы, построенной по концепции «Формализация процессов»
В рамках системы стратегического управления (как и в случае с концепцией «Совершенствование процессов») определяется как стратегия, так и архитектура процессов, необходимая для реализации этой стратегии. Утвержденные стратегические цели разворачиваются до уровня процессов при помощи системы показателей (мер). На верхних (первом-втором) уровнях процессов целевые значения показателей устанавливаются в рамках системы стратегического планирования. Показатели процессов нижних уровней (начиная с третьего) могут устанавливаться владельцами процессов вышестоящего уровня. Важно, чтобы для каждого процесса были определены адекватные показатели и их целевые значения и ограничения (сверху и снизу). При выполнении оперативного управления организацией руководители так же используют показатели по процессам.
В рамках стратегического управления руководители определяют пути развития системы организационного развития, формируют план развития этой системы и выделяют необходимые ресурсы. Основная задача системы организационного развития – описание и регламентация процессов, поддержание их электронного репозитория и системы нормативно-методической документации компании в актуальном состоянии, проведение внутренних аудитов по процессам. Подразделение организационного развития разрабатывает и использует методики, необходимые для описания, регламентации и аудита процессов.
При внедрении по концепции «Формализация процессов» описанием и регламентацией процессов обычно занимается подразделение организационного развития. Владельцы процессов только предоставляют необходимую информацию и согласуют полученные описания процессов и проекты регламентирующих документов.
Владельцы реализуют оперативное управление процессами при помощи системы показателей (метрик). Улучшение процессов осуществляется в рамках ограниченного количества проектов развития, управляемых подразделением организационного развития. Задача анализировать стабильность и воспроизводимость процессов владельцам не ставится. Выявление вариаций процесса и их причин не производится. Цикл PDCA на уровне владельцев процессов не действует.
Цель внедрения процессного подхода по концепции «Формализация процессов» – создание и поддержание в порядке системы нормативно-методических документов по процессам, организация управления процессами на основе формализованной системы показателей, ориентированной на достижение стратегических целей компании. Цикл PDCA в организации не работает. Персонал в деятельность по улучшению процессов не вовлекается. Сотрудники просто работают по регламентам
[44]. Процессы контролируются при помощи системы показателей. Развитие осуществляет подразделение организационного развития точечно. Для крупных внутренних проектов (например, по автоматизации процессов) привлекаются внешние специализированные организации.
