Онлайн книга
Деятельность любой эффективной компании строится на процессах. Как определить ключевые процессы, как согласовать их и добиться улучшений? Обо всем этом в новой книге ведущего эксперта по бизнес-процессам Владимира Репина.
У вас в руках – не легкое чтение, а книга, требующая проработки и осмысления. В ней десятки рисунков, таблиц, блок-схем и шаблонов документов, которых не найти в других открытых источниках.
В главе 2 рассмотрим вопросы определения и управления сквозными (межфункциональными) процессами организации.
В этой главе рассмотрим вопросы, связанные с разработкой, внедрением и контролем исполнения регламентирующих документов по бизнес-процессам. Регламентация процессов – один из важных элементов системы процессного управления. Некорректное, формально-бюрократическое и неэффективное использование регламентирующих документов может существенно дискредитировать процессный подход в глазах руководителей и специалистов компании. В главе 5 содержится информация, которая должна помочь руководителям выстроить эффективно действующую систему регламентации.
Глава 6 посвящена практическим вопросам управления бизнес-процессами компании. Рассматриваются подходы к определению процессов управления, разработке показателей для управления процессами и некоторые другие вопросы.
Оглавление книги
- Глава 1 Процессный подход: концепция внедрения в организации
- 1.1. Зрелость компании в области процессного управления
- 1.2. Термины и определения процессного подхода
- 1.2.1. Структурная схема процесса
- 1.2.2. Границы процесса
- 1.2.3. Спецификации на входы и выходы процесса
- 1.2.4. Контроль входов/выходов процесса
- 1.2.5. Технология выполнения процесса
- 1.2.6. Окружение процесса
- 1.2.7. Классификация процессов
- 1.2.8. Показатели для управления процессом
- 1.2.9. Определение процессного подхода
- 1.3. Обоснование эффективности процессного подхода
- 1.3.1. Стабильность и воспроизводимость процесса
- 1.3.2. Вариации процесса
- 1.3.3. Экономическая целесообразность регламентации процесса
- 1.3.4. Структурированный процесс или самоорганизация?
- 1.4. Концепция внедрения процессного подхода
- 1.4.1. Общее описание концепции «Совершенствование процессов»
- 1.4.2. Процессный подход на уровне организации в целом
- 1.4.3. Обеспечение организационного развития при внедрении процессного подхода
- 1.4.4. Управление процессами на уровне владельцев процессов
- 1.4.5. Краткое описание работы системы, построенной по концепции «Совершенствование процессов»
- 1.4.6. Важность выделения ресурсов на организационное развитие
- 1.4.7. Разработка собственной концепции внедрения процессного подхода
- 1.4.8. Концепция «Формализация процессов»
- 1.4.9. Краткое описание работы системы, построенной по концепции «Формализация процессов»
- 1.5. Принципы процессного подхода
- 1.6. Проект внедрения процессного подхода
- 1.6.1. Общее описание этапов проекта
- 1.6.2. Принятие решений
- 1.6.3. Подготовка
- 1.6.4. Разработка процессной архитектуры организации
- 1.6.5. Разработка системы показателей
- 1.6.6. Организация управления процессами
- 1.6.7. Описание и регламентация процессов
- 1.6.8. Запуск цикла PDCA
- 1.7. Автоматизация процессного управления
- 1.8. Список литературы
- Глава 2 Сквозные процессы в организации
- 2.1. Организация как система
- 2.2. Синергия
- 2.3. Сквозные процессы
- 2.4. Критерии выделения сквозных процессов
- 2.4.1. Определение границ сквозного процесса
- 2.4.2. На каком уровне целесообразно выделять сквозные процессы?
- 2.4.3. Возможность управления сквозным процессом
- 2.4.4. Важность результата сквозного процесса
- 2.4.5. Сколько сквозных процессов должно быть в организации?
- 2.5. Типовой перечень сквозных процессов
- 2.6. Сквозные процессы в системе процессов компании
- 2.7. Сквозные процессы и проекты
- 2.8. Подходы к управлению сквозными процессами
- 2.8.1. Способ 1 «Ничего не менять»
- 2.8.2. Способ 2 «Организация группы вокруг процесса»
- 2.8.3. Способ 3 «Матричное управление»
- 2.8.4. Способ 4 «Куратор со стороны высшего руководства»
- 2.8.5. Способ 5 «Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше»
- 2.8.6. Способ 6 «Управление через регламенты»
- 2.9. Управление сквозными процессами в масштабах компании
- 2.9.1. Локальные сквозные процессы?!
- 2.9.2. Группы сквозных процессов
- 2.9.3. Как организовать управление сквозными процессами и группами процессов
- 2.9.4. Выбор метода управления сквозными процессами
- 2.10. Владелец процесса: ответственность и полномочия
- 2.11. Список литературы
- Глава 3 Разработка системы процессов организации
- 3.1. Определение системы процессов организации
- 3.2. Цели разработки системы процессов организации
- 3.3. Различные подходы к построению системы процессов организации
- 3.3.1. Структурный подход к построению системы процессов компании
- 3.3.2. Продуктовый подход к построению системы процессов
- 3.3.3. Система процессов компании как «блюдо спагетти»
- 3.3.4. Система процессов компании по методу CBM IBM
- 3.3.5. Построение системы процессов на основе анализа цепочек создания ценности
- 3.3.6. Выбор методики построения системы процессов
- 3.4. Методика построения системы процессов организации на основе анализа цепочек создания ценности
- 3.4.1. Методика построения
- 3.4.2. Использование отраслевых решений и материалов других компаний
- 3.4.3. «Процессы» или «процессные группы»?
- 3.4.4. Выявление сквозных процессов на основе анализа схем ЦСЦ
- 3.5. Разработка модели процессов на верхнем уровне
- 3.6. Определение процессов подразделений
- 3.7. Согласование границ процессов
- 3.8. Список литературы
- Глава 4 Описание бизнес-процессов организации
- 4.1. Цели описания бизнес-процессов организации
- 4.2. Что нужно для успешного описания процессов в масштабах организации?
- 4.2.1. Формулировка целей описания процессов
- 4.2.2. Нотация моделирования процессов
- 4.2.3. Репозиторий и среда моделирования процессов
- 4.2.4. Методики описания процессов
- 4.2.5. Наличие необходимых специалистов
- 4.3. Объектная модель организации
- 4.4. Архитектура типовой среды моделирования процессов
- 4.5. Структурные модели процессов организации
- 4.6. Модели процессов на операционном уровне
- 4.6.1. Нотации типа Work Flow
- 4.6.2. Простая блок-схема
- 4.6.3. Нотация ARIS eEPC
- 4.6.4. Нотация BPMN
- 4.6.5. Нотация «Процедура» среды моделирования Business Studio
- 4.7. Информативность графических схем процессов
- 4.8. Формирование регламентирующих документов на основе описания процессов
- 4.9. Особенности создания корректных схем процессов
- 4.9.1. Корректное определение границ процесса
- 4.9.2. Привязка к системе процессов
- 4.9.3. Декомпозиция – слишком длинные процессы
- 4.9.4. Процесс в процессе, или «Процессная грыжа»
- 4.9.5. Примитивизация – рисование процесса по «хвостам»
- 4.9.6. Однородность процесса
- 4.9.7. Связи между процессами, оборванные входы/выходы
- 4.9.8. Нарушение нотации моделирования
- 4.9.9. Проверка на здравый смысл
- 4.10. Рекомендации по внедрению среды моделирования процессов
- 4.11. Список литературы
- Глава 5 Регламентация бизнес-процессов организации
- 5.1. Культура регламентации в российских компаниях
- 5.1.1. Низкий приоритет регламентации с точки зрения топ-менеджеров
- 5.1.2. Отсутствие культуры работы по стандартам
- 5.1.3. Устаревание нормативной базы при неадекватной и несвоевременной ее актуализации
- 5.1.4. Система стимулирования
- 5.1.5. Отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам
- 5.1.6. «Исотизированные» (слишком общие) регламенты
- 5.1.7. Регламентация процессов производства при отсутствии регламентации процессов управления/развития
- 5.1.8. Отсутствие системы работы с регламентами
- 5.2. Минусы регламентации бизнес-процессов
- 5.2.1. Значительные затраты на регламентацию
- 5.2.2. Снижение творчества, инициативы сотрудников
- 5.2.3. Разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов
- 5.2.4. Снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие – уход клиентов
- 5.2.5. Дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности
- 5.2.6. Увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов
- 5.2.7. Появление слишком сложных, забюрократизированных регламентов
- 5.2.8. Возможность так называемой итальянской забастовки
- 5.2.9. Возможная утечка информации о стандартах работы в другие организации
- 5.3. Плюсы регламентации бизнес-процессов
- 5.3.1. Формализация деятельности, обеспечение единого понимания требований сотрудниками
- 5.3.2. Согласование взаимодействия структурных подразделений организации
- 5.3.3. Выявление и устранение зон безответственности, пересечения ответственности
- 5.3.4. Формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления
- 5.3.5. Поиск и внедрение изменений, повышающих эффективность процессов
- 5.3.6. Прозрачность бизнеса
- 5.3.7. Повышение эффективности управления
- 5.3.8. Снижение рисков, связанных с уходом руководителей и специалистов
- 5.3.9. Повышение эффективности процессов подбора и обучения персонала
- 5.3.10. Создание возможностей для аудита бизнес-процессов и запуска системы непрерывного совершенствования (цикла PDCA)
- 5.3.11. Создание предпосылок для последующей эффективной автоматизации бизнес-процессов
- 5.3.12. Обеспечение возможности развития бизнеса
- 5.4. Система стандартизации бизнес-процессов
- 5.4.1. Определение системы стандартизации бизнес-процессов
- 5.4.2. Методы системы
- 5.4.3. Инструменты системы
- 5.4.4. Процессы системы
- 5.4.5. Персонал, необходимый для работы системы
- 5.4.6. Развитие системы
- 5.5. Объекты регламентации и структура нормативно-методических документов организации
- 5.5.1. Структурные НМД
- 5.5.2. Процессные НМД
- 5.5.3. Одноуровневый регламент выполнения процесса
- 5.5.4. Двухуровневый регламент выполнения процесса
- 5.5.5. Положение о подразделении и должностная инструкция
- 5.6. Процедура разработки и согласования НМД
- 5.6.1. Термины и определения
- 5.6.2. Нормативные ссылки
- 5.6.3. Структура НМД
- 5.6.4. Инициация разработки НМД
- 5.6.5. Разработка и презентация первой версии НМД
- 5.6.6. Согласование проекта НМД
- 5.6.7. Тестирование проекта НМД
- 5.6.8. Ввод НМД в действие
- 5.6.9. Хранение и выдача учтенных копий НМД
- 5.6.10. Контроль исполнения НМД
- 5.6.11. Отмена НМД
- 5.6.12. Кодирование НМД
- 5.7. Оценка качества НМД
- 5.8. Разработка графика регламентации
- 5.9. Контроль исполнения требований НМД
- 5.9.1. Самоконтроль
- 5.9.2. Контроль непосредственным руководителем
- 5.9.3. Контроль по показателям
- 5.9.4. Внутренний аудит
- 5.9.5. Жесткая автоматизация процесса
- 5.10. Подходы к регламентации: оптимизация или директива?
- 5.10.1. Регламентация, основанная на результатах оптимизации
- 5.10.2. Директивная регламентация
- 5.11. Список литературы
- Глава 6 Управление бизнес-процессами
- 6.1. Процессы управления
- 6.1.1. Процессы управления в системе процессов компании
- 6.1.2. Определение процессов управления на основе временны́х контуров
- 6.2. Чем вы управляете: бизнес-процессами или схемами процессов?
- 6.3. Объекты управления в рамках процесса
- 6.4. Разработка показателей для управления процессом
- 6.5. Оперативное управление процессом
- 6.5.1. Планирование процессов
- 6.5.2. Мониторинг процесса
- 6.5.3. Разработка и выполнение корректирующих действий
- 6.5.4. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA
- 6.6. Список литературы
- Заключение
- Приложение 1 Система процессов APQC
- 1. Развивать ви́дение и стратегию
- 2. Развивать продукты/услуги и управлять ими
- 3. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги
- 4. Поставлять продукты и оказывать услуги
- 5. Управлять обслуживанием потребителей
- 6. Развивать человеческий капитал (персонал) и управлять им
- 7. Управлять информационными технологиями (IT)
- 8. Управлять финансовыми ресурсами
- 9. Приобретать, возводить недвижимость и управлять ею
- 10. Управлять охраной окружающей среды, здоровьем и безопасностью жизнедеятельности (EHS)
- 11. Управлять внешними связями
- 12. Управлять знаниями, улучшениями и изменениями
- Приложение 2 Шаблон «Регламент процесса»
- Приложение 3 Шаблон «Положение о подразделении»
- Приложение 4 Шаблон «Должностная инструкция»
- Об авторе