Книга Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление, страница 64. Автор книги Владимир Репин

Онлайн книга «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление»

Страница

Некоторые специалисты предполагают возможность так называемой итальянской забастовки, когда сотрудники организации преднамеренно работают в строгом соответствии с регламентами. Предполагают также, что эта система регламентов чрезмерно сложна, запутанна, противоречива, как и сами регламенты. В результате процессы выполняются слишком долго, клиенты недовольны, прибыль снижается и т. п.

Такая ситуация может сложиться в крупной организации (например, государственной) после проведения ряда проверок и показательного увольнения нескольких руководителей. В этом случае система ^[107] начинает работу по формальным регламентам. Временно перестают действовать привычные и выгодные определенным субъектам обходные пути, ускоряющие формальный ход процесса. Поскольку регламентов много и они подчас взаимно противоречивы, проблемы решаются очень долго.

В коммерческой организации условия для возникновения итальянской забастовки создаются реже. В небольшой и средней компании вероятность ее возникновения ниже, чем в крупной или очень крупной.

Если собственники и топ-менеджмент постоянно занимаются анализом эффективности системы регламентации и предпринимают шаги по ее улучшению, то предпосылки для возникновения итальянской забастовки, скорее всего, не возникнут.

Утечка информации (передача комплекта регламентирующих документов в другую организацию) вполне возможна. Если речь идет о регламентах процессов или должностных инструкциях, ущерб от такой утечки не будет значительным. Другое дело, если передаются чертежи, технологические документы, рецептуры, управленческая отчетность и т. п. Что касается нормативно-методических документов, то эффективно использовать их в другой компании невозможно, так как организации имеют разные:

• организационную структуру и численность персонала;

• квалификацию и опыт сотрудников;

• критерии и алгоритмы принятия управленческих решений;

• культуру организации;

• прочее.

Чтобы скопировать бизнес компании, одного только комплекта нормативно-методических документов недостаточно. (Как нельзя, например, стать спортсменом за один день, просто повторяя систему тренировок чемпиона.)

Сейчас существуют системы информационной безопасности, одна из задач которых – предотвращать утечку информации.

Говоря о минусах регламентации, хочу отметить один интересный момент. Когда специалисты организации начинают формулировать и анализировать эти минусы, они обращают внимание не на проблемы, связанные с системой регламентации, а на риск внедрить ее не так, как хотелось бы. Это нормально. Более того, такой взгляд поможет руководителям оценить риски проекта и управлять им эффективнее.

Мы рассмотрели некоторые возможные минусы регламентации. Обратимся теперь к плюсам. К ним можно отнести:

На стадии внедрения системы регламентации:

• формализацию деятельности, обеспечение единого понимания требований сотрудниками;

• согласование взаимодействия структурных подразделений организации;

• выявление и устранение зон безответственности, пересечения ответственности;

• формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления;

• поиск и внедрение изменений, повышающих эффективность процессов.

На стадии эксплуатации системы регламентации:

• прозрачность бизнеса (для собственников и инвесторов);

• повышение эффективности управления (за счет возможности объективного контроля требований к деятельности сотрудников);

• снижение рисков, связанных с уходом руководителей и специалистов;

• повышение эффективности процессов подбора и обучения персонала;

• создание возможностей для аудита бизнес-процессов и запуска системы непрерывного совершенствования (цикла PDCA);

• создание предпосылок для последующей эффективной автоматизации бизнес-процессов;

• обеспечение возможности развития бизнеса (тиражирование опыта – открытие филиалов в регионах и т. п.).

По ходу регламентации процесса устанавливаются общие для всех (или некоторых) сотрудников требования к выполнению работы. Субъективные мнения и взгляды на порядок выполнения процесса заменяются формализованными и объективно контролируемыми требованиями. Сотрудникам становится комфортнее работать: они знают, что и когда от них может потребовать руководитель. У них есть информация, как в соответствии с требованиями организации выполнять работу.

При разработке регламентов приходится уточнять формы документов, сроки и условия их передачи между структурными подразделениями. Кроме того, приходится согласовывать требования с руководителями этих подразделений. В результате можно добиться лучшего взаимопонимания на межфункциональном уровне и согласовать взаимодействие, тем самым повышая его эффективность.

Описание процесса и последующая регламентация – отличные инструменты выявления и устранения зон безответственности или пересечения ответственности. Формализуя деятельность и назначая ответственных, можно определить те операции, контроль которых не осуществляется или осуществляется недостаточно.

Когда последовательность операций процесса формализована и представлена в виде схемы, исполнителю понятно, что́ нужно делать. Описание наиболее часто возникающих отклонений и порядка действий сотрудников в этих случаях – основа для делегирования полномочий. Руководство определяет, в каких ситуациях сотрудник должен самостоятельно действовать по утвержденной процедуре, а в каких сразу сообщить руководителю о критических отклонениях в процессе. Если деятельность не формализована, то делегирование полномочий затруднено или связано со значительными рисками.

Регламентация не возможна без описания процесса. По ходу описания, как правило, выявляются определенные проблемы. Анализ их причин, разработка и выполнение мероприятий по их устранению повышают эффективность процессов. Иными словами, задача выполнить регламентацию неизбежно влечет за собой ту или иную реорганизацию процессов.

Страница