Проверьте, сколько предложений по улучшению работы поступило за прошлый год от руководителей отделов и специалистов, сколько из них было одобрено и внедрено. Тогда можно будет оценить реальную степень творчества и инициативности персонала. Если же предложений не было вовсе, как может повлиять регламентация на такое отсутствие творчества? Она не способна навредить реальной инициативности, но радикально снижает возможность покрывать разгильдяйство аргументацией о необходимости творчества в повседневной деятельности сотрудников. Не надо путать героев, личным трудовым подвигом устраняющих проблемы на производстве, и реальное творчество и развитие.
Проблема творчества и развития, скорее, заключается в другом. Если руководители, устанавливающие регламенты, консервативны и не готовы менять модель деятельности организации с нужной скоростью, то тормозить развитие будут именно они, а не те, кто работает по стандартам. Безынициативный сотрудник нанесет организации гораздо меньше вреда, чем топ-менеджер, настойчиво транслирующий в регламентную базу свои устаревшие взгляды на модель ведения бизнеса.
5.2.3. Разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов
«Регламентация приведет к формализации отношений между участниками процессов. Начнут разрушаться существующие неформальные, устоявшиеся отношения в коллективе. Возникнут взаимные обвинения и обиды. В результате это негативно скажется на работе» – примерно такие аргументы обычно высказывают, когда говорят о разрушении команды.
Если команда есть, то она играет по определенным правилам. При отсутствии регламентации правила игры не формализованы и могут трактоваться по-разному. Нет гарантии, что они соответствуют целям собственников и топ-менеджеров организации. Грамотная регламентация может повысить эффективность командной работы за счет того, что правила становятся однозначными, доступными и понятными всем ее участникам. Они не могут быть произвольно изменены отдельными участниками команды, наделенными бо́льшими полномочиями или имеющими значительный авторитет. Однако при разработке регламентов нужно быть внимательным, чтобы исключить чрезмерное усложнение механизмов взаимодействия между сотрудниками.
Если же команды менеджеров в компании нет, то регламентация тем более не может навредить. Нужно думать о механизмах создания и поддержания возможностей для командной работы, если такой подход устраивает собственников и менеджеров организации.
5.2.4. Снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие – уход клиентов
Своевременно принятое, грамотное управленческое решение – это здорово! Но на практике неподготовленные, несогласованные, нигде не зафиксированные управленческие решения приводят к проблемам различного масштаба. Например, клиент просит нестандартную скидку. Коммерческий директор гибко и неформально идет ему навстречу. В итоге компания теряет деньги, а у собственников возникают сомнения в искренности этого коммерческого директора. Но если коммерческий директор по формальным критериям откажет и потеряет контракт с крупным клиентом, собственники также будут недовольны и т. п. Как же гибкость связана с регламентацией? В 90 % ситуаций регламент – очень полезный инструмент. Он дает возможность принимать обоснованные (по определенной методике) управленческие решения, фиксировать их и в последующем оценивать эффективность. Остальные 10 % ситуаций должны быть четко обозначены (без детальной регламентации действий сотрудника). При их наступлении управление сразу делегируется на вышестоящий уровень. Таким образом, гибкость не станет синонимом безответственности, а руководители будут четко знать пределы своих полномочий.
5.2.5. Дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности
Предполагается, что сотрудники компании потратят часть своего времени на написание регламентов, что снизит производительность труда. Кроме того, по ходу деятельности придется периодически обращаться к регламентам, проверяя соответствие выполняемой работы установленным требованиям.
Первый аргумент: создание и актуализация регламентов действительно занимают немало времени. Только не рядовых сотрудников, а руководителей. Но для них работа по стандартизации – одна из важнейших составляющих деятельности по управлению. Они получают за это зарплату. Руководитель обязан организовать свой рабочий день так, чтобы хватило времени на регламенты. Во многом дефицит времени связан с неупорядоченностью управляемой деятельности, когда правила игры не определены (например, полномочия не делегированы), а сотрудники постоянно отвлекают руководителя, обращаясь с мелкими проблемами.
Что касается второго аргумента, то он во многом надуманный. Если действительно сотрудники начнут периодически сверяться с регламентами, то менеджеры должны радоваться этому. Значит, в культуре организации появился новый, важный элемент – работа по стандартам. В реальности, к сожалению, часто наблюдается обратная картина: регламенты не работают.
5.2.6. Увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов
Этот аргумент аналогичен предыдущему. Предполагается, что после регламентации процессы станет сложнее и дольше выполнять. Если раньше можно было быстро и гибко делать работу, достигая нужного результата, то после регламентации придется действовать по стандарту.
Кроме того, в данном случае не учитываются проблемы и потери, которые всегда сопровождают «быструю и гибкую работу». Вообще нужно внимательно оценивать ситуацию с процессами, анализировать степень влияния внешних условий. Если внешняя среда нестабильна и оказывает слишком возмущающее воздействие на процесс, то его нельзя жестко регламентировать. Даже если регламенты актуализируются быстро, можно не успеть внести все необходимые изменения. В этой ситуации могут возникнуть проблемы. Поэтому для некоторых групп процессов в определенных видах бизнеса жесткая регламентация неприемлема.
5.2.7. Появление слишком сложных, забюрократизированных регламентов
Такой риск действительно есть. Он связан с несколькими факторами:
• слишком формальной постановкой задачи регламентации и формальной, поверхностной оценкой полученных результатов руководителями;
• недостаточным методическим обеспечением проекта;
• плохим управлением проектом;
• неэффективным и забюрократизированным процессом согласования документов;
• отсутствием заинтересованности и готовности последовательно заниматься внедрением системы регламентации у первых лиц организации;
• отсутствием специалистов нужной квалификации;
• слишком сжатыми сроками;
• недостаточным бюджетом проекта;
• прочее.
Если регламенты пишут плохо подготовленные специалисты по недостаточно проработанной методике, используя неудобные формы, тратя на это в два-три раза меньше времени, чем положено, то они вполне могу оказаться не соответствующими поставленным целям, сложными, противоречивыми и неудобными в работе.
