Благодаря тщательно разработанным лабораторным экспериментам мы многое узнали о решениях и выборе. Психолог Дэн Ариэли объясняет: «Для социологов эксперименты – словно микроскопы или стробоскопы: они увеличивают и освещают сложное многообразие сил, одновременно действующих на нас. Они помогают разбить поведение человека на покадровый рассказ о событии, выделить отдельные факторы и тщательно и подробно их изучить».
[7]
Эксперименты, посвященные тому, как принимаются решения и осуществляется выбор, внесли важный вклад во многие области.
[8] Что касается потребителей, то мы теперь намного лучше понимаем, как люди принимают решения о покупке.
[9] Чрезвычайно ценные сведения для менеджеров по маркетингу, желающих привлечь покупателей: как небольшие изменения в ценах или в предложении вариантов могут побудить клиентов открыть кошельки. Потребителям также желательно понимать, какие силы обусловливают наш выбор. Это позволит заметить маркетинговые уловки и постараться не дать собой манипулировать. Но в таких экспериментах люди обычно действуют в одиночку, делают выбор из имеющихся вариантов и без учета каких-либо конкурирующих сил.
Государственная политика снабжает нас опытом в том, как люди откладывают деньги на старость, почему приобретают (или не приобретают) страховые полисы здоровья и даже как водители реагируют на сигналы светофора на дорогах с интенсивным движением. Вооружившись улучшенным пониманием природы решений, государственные учреждения разрабатывают экономически более эффективные услуги.
[10] Повторяю: эти решения люди принимают по отдельности, выбирая из вариантов, которые не могут изменить, и вне какого-либо конкурентного давления.
Кроме того, мы многое узнали о том, как люди принимают решения об инвестициях. Мы знаем, что, управляя портфелями, они делают предсказуемые ошибки, часто продают и покупают в неправильное время. Они пренебрегают естественным стремлением регрессии к среднему и поддаются ложному доводу фиксированной цены.
[11] Большинство инвестиционных решений включает покупку или продажу активов, производительность которых невозможно оценить непосредственно. Трейдеры делают ставки и выигрывают или проигрывают, но не могут повлиять на результат. Вы тоже можете купить акции IBM или Google, но не можете повысить их производительность. Вы не можете сделать так, чтобы вновь приобретенные акции быстрее росли в цене, или заставить их давать доход выше рыночного. Вы также не можете заставить их упасть после того, как продали их. Адам Смит (псевдоним Джорджа Гудмена) мудро заметил в классическом труде «Игра на деньги»:
[12] «Акции не знают, что вы ими владеете».
[13] Тут нет места оптимизму и не получится принять желаемое за действительное. Кроме того, большинство из нас хорошо управляет своими инвестициями, но не в условиях конкурентной борьбы, когда мы пытаемся накопить больше богатств, чем другие.
[14]
И хотя мы много знаем о решениях этого типа, другие известны значительно меньше.
Во-первых, многие решения включают гораздо больше, чем выбор из вариантов, на которые мы не можем оказать влияние, или оценку вещей, на которые не можем воздействовать. Принимая решение об участии в конкурсе на строительство ДЦЮ, Билл Флемминг не делал выбор из вариантов, которые не мог изменить. Если бы Skanska USA Building выиграла контракт, то Флемминг и его команда потратили бы следующие несколько лет на реализацию проекта. Вкладывая мастерство и энергию, провозглашая цели и мобилизуя сотрудников, они были бы в состоянии повлиять на результат – может быть, немного, а может, и значительно.
Во-вторых, многие решения включают конкуренцию. От нас требуется сделать не только хорошо, но и лучше конкурентов. Флемминг не только должен был уложиться в предложенные правительством 1,212 млрд долларов; его цена должна была быть ниже, чем у других. Для этого он должен был оценить своих соперников и учесть, какие заявки могут сделать они. Это суть стратегии – превзойти конкурентов, пытающихся сделать лучше нас.
В-третьих, многие решения принимаются задолго до того, как мы узнаем результаты. Большие строительные проекты, такие как ДЦЮ, тянутся годами, что означает медленную и несовершенную обратную связь. Они совсем не похожи на решения, результаты которых очень быстро становятся известными, и полученные данные можно немедленно применить для корректировки следующего решения.
В-четвертых, многие решения принимаются руководителями организаций. Поскольку президент Skanska USA Building Флемминг имеет широкий диапазон ролей и обязанности, он должен учитывать отношения Skanska с партнерами, ее репутацию в отрасли, а также оценку его решения коллегами. Для руководителя вопросы доверия и репутации играют чрезвычайно важную роль.
