И, наконец, вопрос о лидерстве. Уитакер был известен своими смелыми шагами. Он не отказывался от крупных сделок и вел свою команду все к большим высотам. Приложив значительные усилия, чтобы выиграть эту сделку, он укрепил свою репутацию лидера. Уитакер считал, что необходимо продвигаться вперед: «В конце концов, это создает энтузиазм и дает импульс внутри компании – ощущение, что мы на самом деле здесь что-то делаем; эта компания находится в движении; я могу гордиться, что я здесь работаю».
[322]
Как сработало приобретение AT&T Wireless? После заключения сделки Cingular стала активно создавать выгодную комбинацию. Благодаря согласованным усилиям по снижению затрат она не просто достигла ожидаемой синергии. К 2006 году экономия достигла 18 млрд долларов, на 20 % больше, чем ожидалось во время заключения сделки. Кроме того, наблюдалось значительное повышение роста доходов.
[323] В целом приобретение AT&T Wireless оказалось для Cingular прибыльным. Один из банкиров, участвовавших в сделке, позже сказал мне: «При цене 15 долларов [за акцию] сделка оказалась очень полезной для Cingular. Она правильно сделала, что купила, и она создала стоимость».
На этом история не заканчивается. В январе следующего 2005 года Уитакер объявил о планах приобрести остальную часть AT&T Corporation, материнскую компанию AT&T Wireless. Он все еще был полон решимости стать лидером мирового уровня с мощными позициями и в беспроводной, и в фиксированной связи. Удивительно, но Уитакер взял название купленной компании: появилась объединенная компания AT&T: «Хотя SBC была великим брендом, AT&T – правильный выбор, чтобы позиционировать нас как премьер-министра глобального бренда». Новая AT&T стала лидером на рынке беспроводной связи, с сильными позициями в широкополосных DSL-линиях, локальном доступе и междугородной связи.
[324]
Но Уитакер не остановился и на этом. Затем он приобрел Bell-South, своего партнера по СП Cingular, в результате чего вся сеть оказалась у него под контролем. В январе 2007 Cingular была переоформлена как AT&T Wireless. Всего три года после того, как AT&T Wireless была выставлена на продажу, бренд AT&T был возрожден, и на этот раз как лидер на рынке США. Что касается Эда Уитакера, то именно его заслуга, что в 2006 году журнал Fortune назвал AT&T Wireless «самой замечательной телекоммуникационной компанией Америки». Рекордная ставка за AT&T Wireless в феврале 2004-го была важным элементом выигрышной стратегии.
[325] Оглядываясь назад, в 2013 году Уитакер отметил: «Эта сделка укрепила наше место в отрасли беспроводной связи США. Она также навсегда изменила общую картину отрасли. Я знал, что это произойдет, поэтому и предпринял этот бросок. И я хочу сказать, что мы протолкнули компанию настолько, насколько смогли».
[326]
По одному определению, цена 15 долларов за акцию AT&T Wireless была чрезмерной. Она превосходила то, что могло быть оправдано исходя из текущих расчетов затрат и доходов. Если бы сделка не оказалась столь ценной, Уитакер, несомненно, был бы наказан за высокомерие. Критики приписали бы ему проклятие победителя. Но, учитывая, что AT&T Wireless обеспечила уникальные преимущества для общей картины телекоммуникаций, которые бы она потеряла при проигрыше, и, возможно, навсегда, 15 долларов за акцию не чрезмерны. Эд Уитакер понимал: на арене конкурентной борьбы, где менеджеры могут изменять конечные результаты, единственный путь к успеху заключается в рассчитанном риске. Не в риске, поддающемся точному анализу и сведенном к нескольким цифрам после запятой, а риске, понятном благодаря более широкому подходу. Выиграть смогут только те, кто готов идти на большие, даже несоразмерные риски.
Размышления о ставках в условиях конкуренции
Многие сложные решения связаны с конкурентными заявками, будь то предложение низкой ставки, чтобы выиграть контракт, или высокая ставка на приобретение имущества или компании. Для тех, кто участвует в конкурентных торгах, знание о проклятии победителя жизненно важно. Вы же не хотите платить более 2 долларов за кучку из 40 пятицентовиков – конечно, нет, ведь у вас имеются готовые альтернативы. Вы же не хотите платить больше рыночной стоимости за долю акций, думая, что знаете больше других.
Тем не менее еще раз напоминаю: иногда мы склонны распространять уроки одной ситуации, не учитывая важных различий. Демонстрация проклятия победителя в классной комнате – хороший способ проиллюстрировать опасность аукционов общей стоимости, но мы должны быть осторожны, применяя свои выводы к аукционам частной стоимости, не говоря уже о ситуациях, когда можем влиять на стоимость и относительную производительность. Совершенно разные обстоятельства требуют разного способа мышления.
[327]
Так когда же победители прокляты? В простых экспериментах победивший претендент проклят почти всегда. Реальные победители – это те, кто держит свои кошельки закрытыми и отказывается втягиваться в войну цен. Но во многих реальных ситуациях правда значительно сложнее. Когда мы можем влиять на результаты и вести завоевания, особенно когда у нас много времени, мы можем и должны делать ставки за границами того, что оправдано в настоящее время. Это может быть важным, когда конкурентная динамика имеет решающее значение. Мы должны учитывать не только опасность заплатить слишком много – ошибку I, но и последствия неспособности вести себя решительно – ошибку II.
Настоящее проклятие – применять урок вслепую, не понимая различия между решениями. Когда мы можем контролировать ситуацию, когда должны превзойти соперников, когда имеем жизненно важные стратегические соображения, реальная опасность заключается скорее в неспособности сделать смелый шаг. Приобретение всегда подразумевает неопределенности и риски, часто значительные. У нас нет формулы, позволяющей избежать вероятность возникновения убытков. Мудрость требует объединения четкого и бесстрастного мышления – работа левого полушария с готовностью принять решительные меры – отличительной чертой правополушарного мышления.
