Таким образом, структура выявляет «белые пятна» в существующей организации процессов, показывая, в какой части процессов какие изменения необходимо произвести, чтобы обеспечить полноту и порядок процесса производства и продажи каждого нового продукта.
3.4.5. Структура организации и эффективность продукта
Эффективность продукта находится в прямой зависимости от оптимальности алгоритма производства и продажи. Что это значит? Оптимальность алгоритма подразумевает, что процесс производства и продажи должен включать только те операции, фазы и циклы, без которых производство и продажа продукта невозможны, а порядок следования операций, фаз и циклов должен обеспечивать минимальные затраты на производство и продажу каждой единицы продукта.
Достичь оптимальности процесса производства и продажи можно посредством исключения из алгоритма всех неоправданных производственных циклов, фаз и операций, а также неоправданного их дублирования. Таковыми будут те циклы, фазы и операции, исполнение которых не оказывает никакого положительного влияния на результативность продукта. Рассматривая каждую ФЗО под таким углом, можно полностью исключить неоправданные затраты энергии, материалов, труда и других ресурсов организации.
Оптимального порядка следования операций можно добиться посредством рассмотрения альтернативных вариантов решений, анализируя расчеты затрат каждого варианта.
Хорошим примером оптимизации алгоритма может служить так называемая задача коммивояжера:
Пример. Грузовик транспортной компании каждое утро доставляет свежие скоропортящиеся продукты питания (хлеб, молоко, фрукты, овощи и т. д.) в несколько магазинов, расположенных в различных частях города. Необходимо, чтобы доставка продуктов осуществлялась в кратчайшие сроки и в удобное для покупателей время с сохранением качества и товарного вида продуктов. Кроме того, необходимо свести к минимуму затраты транспортной компании – пробег, расход ГСМ, износ автотранспорта, затраты рабочего времени водителя и пр.
Для решения задачи следует предварительно измерить расстояния между всеми объектами, а также время на преодоление каждого отрезка пути. Затем рассчитать протяженность всех маршрутов и время передвижения транспорта по каждому маршруту. После чего выбрать самый оптимальный маршрут.
Допустим, менеджеры организации оптимизировали алгоритм (состав и порядок) процесса производства и продажи продукта. Каким образом на оптимальность алгоритма, т. е. на эффективность нового продукта, может повлиять действующая структура организации?
Являясь отображением организации процессов, структура показывает, какие изменения необходимы, чтобы обеспечить выполнение всех циклов, фаз и операций, описанных в алгоритме, не допуская неоправданных производственных операций, фаз или циклов, лишнего дублирования, а также неоптимального порядка выполнения работ.
Способны ли менеджеры на этапе организации процессов или их изменения полностью исключить риск возникновения неоправданных циклов, фаз и операций или их дублирования? Конечно, нет. Менеджеры не застрахованы от ошибок, которых становится меньше только с обретением опыта.
Лишь при тесном сотрудничестве владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала в организации можно достичь максимальной оптимизации процессов. Причем оптимизация будет максимальной, если она будет осуществляться на «встречных направлениях». Иными словами, если менеджеры, внося изменения в структуру организации на уровне производственных циклов, будут оптимизировать процесс «сверху вниз» – от циклов к фазам и операциям. А специалисты и производственный персонал будут предлагать менеджерам варианты повышения производительности труда – оптимизации «снизу вверх» – от операций и фаз к циклам.
Что может обеспечить такое сотрудничество? Конечно, интеграция интересов владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала на основе общей системы ценностей, а также их профессиональная квалификация.
3.4.6. «Скелет» структуры организации
Каждая организационная структура имеет свой «скелет», строение которого во многом зависит от того, к какому виду относится организация: проектному, линейному, матричному или многоуровневому. Иными словами, структура, являясь отображением организации процессов, должна показывать:
• количество матриц продуктов в организации (сколько групп менеджеров);
• количество линеек продуктов в каждой матрице (сколько групп персонала);
• число продуктов в каждой линейке (сколько групп потребителей).
Говоря языком «структурных подразделений», должно быть четко определено:
• как сгруппированы предприятия организации и сколько таких групп;
• какие предприятия (производства) входят в каждую группу;
• какие цеха, департаменты и службы существуют на каждом производстве;
• какие производственные линии есть в каждом цеху, какие отделы – в каждом департаменте и какие команды – в каждой службе.
Если провести аналогию между крупной организацией и большим симфоническим оркестром, то «скелет» структуры организации показывает, какие типы музыкальных инструментов представлены в оркестре (клавишные, струнные, духовые, ударные, язычковые и электромузыкальные). Затем среди клавишных – какие духовые, а какие струнные; среди струнных – какие щипковые, а какие смычковые. Среди духовых – какие медные, а какие деревянные… В каком количестве есть инструменты в оркестре и т. д., и т. п.
Примечание. Необходимо четко различать процесс создания и реализации продукта и процесс производства и продажи продукта. Процесс создания и реализации включает в себя шесть этапов, одним из которых, а именно пятым, является процесс производства и продажи продукта.
Теперь мы сможем сделать основные выводы относительно структуры организации.
Структура как элемент функциональной модели, участвующий в процессе создания и реализации продукта организации, оказывает воздействие:
• на результативность продукта – обеспечивает полноту и порядок процесса производства и продажи продукта (циклов, фаз, операций);
• на эффективность продукта – обеспечивает оптимизацию процесса «сверху вниз» (от циклов к фазам и операциям).
Пример. Влияние структуры на развитие строительного холдинга BI Group (Астана)
Строительный холдинг BI Group – одна из немногих динамично развивающихся крупных частных компаний Казахстана, которой удалось к 2012 г. добиться пятикратного роста объемов производства в сравнении с уровнем докризисного 2007 г. Такой успех в развитии компании стал возможен благодаря системному подходу к решению вопросов, относящихся ко всем шести функциям организации: интеграции, предпринимательству, управлению, администрированию, производству и продаже, а также потреблению.
