Одна из наиболее популярных заготовок для построения стратегического видения в перспективе будущего.
Фокусируйтесь на соглашениях
Если вы хотите изменить свою организацию, следует выйти за рамки мозгового штурма видения и действительно прийти к общему соглашению, чтобы понять, за что вы собираетесь бороться, и какие шаги собираетесь предпринять, чтобы двигаться в новом направлении.
В системах много инерции, некогда запущенные процессы имеют тенденцию работать в заведенном ключе. Естественно, системы подвержены изменениям, когда они подвергаются стрессу, а ситуация нуждается в принятии решения. В инженерном деле подобного рода стресс называют структурным напряжением, а у людей – творческим напряжением или когнитивным диссонансом. Подобного рода напряжение стремится к разрешению – физическому или психическому. Если вы мечтаете о доме побольше или о том, чтобы отправить детей на учебу, и эта мечта затмевает для вас все остальное, но ни ваша работа, ни ваша чековая книжка не могут помочь вашей мечте стать явью, вы испытываете структурное напряжение. В таком случае вы либо умерите ожидания, либо отдадите все силы работе, чтобы изменить обстоятельства и достичь желаемого. Люди с высоким творческим потенциалом обладают способностью удерживать состояние творческого напряжения настолько долго, что мало-помалу добиваются экстраординарных результатов.
СТРУКТУРНОЕ НАПРЯЖЕНИЕ СТИМУЛИРУЕТ ТВОРЧЕСКУЮ АКТИВНОСТЬ
Люди разрешают структурное напряжение либо достигая компромисса со своими воззрениями, либо изменяя реальность (либо не устанавливая связи между первым и вторым). Творческие люди испытывают инстинктивную потребность в состоянии творческого напряжения и не изменяют своем видению, одновременно пытаясь нащупать пути изменения реальности.
Если команда или организация придерживается четкого видения и оно по-настоящему затрагивает всех, однако реальное положение дел не соответствует видению, то люди либо откажутся от своего видения, либо изменят реальное положение дел. Те, кто достигает сенсационных результатов, придерживаются очень четких позитивных воззрений, доводя себя в этом до крайности, – они должны прогрессировать каждый день. Такой стиль работы не подразумевает планирования и действий по заранее утвержденной схеме.
Если группа руководителей стремится добиться цели и ради этого каждый день импровизирует в поисках решения, система обязательно изменится. Метод визуализации коллективного интеллекта помогает, с одной стороны, определить точку приложения сил, а с другой – дает возможность группе утвердиться в своем видении.
Для того чтобы группа пришла к соглашению, ей понадобиться по крайней мере 2–3 часа на создание вчерне первоначального плана. (См. инструкции в рамке.) Затем участникам группы необходимо дать этому плану отлежаться и подвергнуть его вторичному анализу, чтобы, возможно, создать вторую версию. Такая работа может стать пустой тратой времени, если видение, к которому вы пришли, не является подлинным. Когда вы аккумулируете большой запас идей, их можно свести к единой формулировке либо представить графически. Такая работа – не анимация для начинающих, да и создание картинки не решает конкретных проблем. Но если вы работаете с руководителями, которые настаивают на диалоге, необходимом для принятия решения о дальнейшем направлении действий, использование подобного рода заготовки в качестве инструмента коллективной памяти весьма эффективно. Пример заполненной заготовки стратегического видения приведен на следующей странице.
СОГЛАСОВАНИЕ КОНКРЕТНЫХ ШАГОВ И МОДЕЛИ ВИДЕНИЯ
Используйте графические заготовки для достижения соглашения. В них фиксируются обязательства, которые берут на себя члены группы, а не результаты мозгового штурма. Ваши действия:
1. Следует понять, что нужно для изменения системы; почему надо иметь четкое и убедительное видение, которое отражает подлинные обязательства, необходимые для продвижения в нужном направлении.
2. Работайте в парах, когда следует осмыслить то, что было сделано в подготовительной части встречи и зафиксировано на стикерах в виде идей, которые могут быть включены в итоговую модель видения.
3. Распределите стикеры по тематическим группам.
4. После того как все кластеры созданы, выберите один из них и проанализируйте. Попросите группу предложить заголовок для него. Проясните термины, чтобы людям было легче говорить о ключевой идее.
5. Зафиксируйте все предложения, попросите высказывать различные точки зрения, при помощи которых можно разъяснить заголовок.
6. Когда группа выберет заголовок, запишите его на флипчарте, рядом укажите идеи, которые необходимо обсудить.
7. Повторяйте процедуру до тех пор, пока идеи, составляющие суть видения, не будут согласованы. Точно так же прорабатывается и последовательность первоочередных действий.
Согласование плана действий
Построение плана методом визуализации коллективного интеллекта заканчивается возвращением к ситуации, когда нужно решить, какие действия следует предпринять безотлагательно. На этом этапе мы многое узнаем. Несмотря на то что вся следующая глава посвящена переходу от планов к конкретным действиям, мы коснемся этого вопроса сейчас, поскольку планирование конкретных действий представляет собой последний этап в цикле построения плана. В начале главы приведена иллюстрация с руководством по построению плана действий, разработанным компанией The Grove. Эта заготовка, протестированная неоднократно, построена на основе одной из самых распространенных метафор, которые используются в процессе планирования, – метафоры путешествий. В ней отражены следующие этапы: где мы на настоящий момент? Какова цель вояжа? Как достичь этой цели? Все эти вопросы важны для любого путешествия. Но рядом с вопросами на заготовке оставлено пустое пространство, которое отображает территорию, через которую будет пролегать наш путь. На нем могут быть зафиксированы все те трудности, которые могут встретиться в пути. На заготовке есть также «колеса» нашего автомобиля, которые называются «факторы успеха» и могут включать такие важные вещи (кроме задач), как рабочие соглашения, ключевые ценности, действия и тактики, которые необходимо ввести в проект. Команда может дополнить заготовку за час, получив первичное представление о том, как приступить к конкретным действиям.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ АРХИТЕКТУРНОЙ ФИРМЫ
Перед вами пример модели видения, рассчитанной на пять лет, созданной компанией DLR Group, которая была скопирована не раз и теперь висит во множестве офисов страны. Архитектурные фирмы всегда занимают чрезвычайно независимую позицию и, как правило, придерживаются принципа коллегиальности; привести всех партнеров фирмы к соглашению оказалось настоящим достижением. Эта схема была первой. Через пять лет они проделали сходный анализ и разработали новую модель видения, а потом через пять лет повторили опыт еще раз. На протяжении всех этих лет фирма стабильно развивалась.
