Как распределена власть и по отношению к чему люди проявляют лояльность – вот два фактора, определяющих тип процесса принятия решения. Четыре подхода, показанных здесь, дают максимально эффективный результат, если условия отвечают схеме.
Четкость в отношении выбора способа принятия решения
Обучая искусству координации работы команды во время рабочей встречи, я изучил литературу и нарисовал картинку, посвященную различным способам принятия решений. Я часто использую ее, обучая клиентов искусству выбора, когда встреча подходит к этапу принятия решения. Четыре квадрата отражают логику распределения власти и лояльности людей. Если у вашей группы власть рассредоточена между ее членами, как, например, в ситуации родитель / учительская ассоциация, или собрание представителей организаций, или конференция, и люди более лояльны по отношению к собственным интересам, чем к институциональным, то необходимо найти совместное решение. Однако, если институциональная лояльность высока, как, например, в военных организациях, спортивных командах или дружном коллективе, и власть относительно централизована, как, например, в команде менеджеров, тогда можно взять за основу решения руководства.
Кроме того, можно использовать методы переговоров и принятия решений по определенным правилам.
Каждый способ имеет свои вариации. Наша книга посвящена не процессу принятия решений, а проблеме использования методов визуализации коллективного интеллекта в ходе процесса принятия решения. Визуальная поддержка обеспечивает процессу хорошее начало, люди могут использовать графическую модель, чтобы обговорить, как они понимают различные варианты решений, и в итоге решить, какой из них использовать.
Естественно, эти методы можно комбинировать. Нередко ситуация выглядит так: команда проводит короткую встречу, в ходе которой следует принять решение и сразу перейти к действиям. Лидер команды, как правило, наделен полномочиями решать, что должна делать команда, однако ему бы хотелось привлечь всех к процессу принятия решения, чтобы решение было максимально коллегиальным. В начале встречи вы предлагаете работать до достижения консенсуса, но если в итоге решение так и не принято, лидер команды принимает его сам.
«ВОРОНКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ»
Предложите ряд шагов, которые помогут участникам процесса принятия решения видеть его стадиально.
Создание «воронки принятия решения»
Искусство принятия решений на встречах, где возможно прибегнуть к методу достижения коллегиального консенсуса, подразумевает подведение людей к согласию шаг за шагом, т. е. к обязательствам, которые люди могут осмыслить по ходу процесса принятия решения. Это означает, что вы должны задавать простые вопросы, на которые ваш клиент может дать положительный ответ. Специалисты по сбыту проходят обучение, в ходе которого их учат подводить клиента к решению серией наводящих вопросов. Все эти вопросы будут подводить клиента к главному большому вопросу, когда клиент сможет определенно сказать, готов он приобрести данный продукт или нет. По мере ответов на простые вопросы будет складываться структура принятия решения. Точно так же можно работать и во время встречи команды.
Ниже приведены способы, которые позволяют создать «воронку принятия решения». Каждый из них требует работы на лекционном плакате.
1. Предложение по конкретным действиям. Необходимо попросить людей записать свои варианты решений на стикеры и зафиксировать их на лекционном плакате.
2. Разработка критериев выбора оптимального решения. Потребуется создать перечень критериев.
3. Обсуждение. Когда люди выступают за то или иное решение, фиксируйте на полях лекционного плаката высказываемые ими пожелания в пользу одного или другого решения.
4. Голосование стикерами-точками. Раздайте стикеры-точки числом равным трети всех элементов выбора и попросите каждого приклеить их к той позиции на плакате, которая кажется им предпочтительной. (Это, кстати, способствует общению людей в ходе работы.)
5. Множественное голосование. Пронумеруйте все элементы списка и попросите выбрать треть наиболее предпочтительных. Затем запишите результаты прямого голосования по номерам. (Это позволяет избежать оглядки на лидера группы.)
6. Рейтинг. На лекционном плакате пометьте «Предпочтительное» наверху и «Менее предпочтительное» внизу и попросите распределить стикеры-точки. Если вы добавите вторую координату («легкое»/«трудное»), то сможете получить еще один уровень сортировки.
7. Мнение руководства. Пригласите на встречу представителей руководства и попросите их обозначить свою позицию, чтобы подтолкнуть группу к принятию того или иного решения.
8. Определение консенсуса. Попросите группу высказаться, что они будут считать консенсусом. Когда ответ будет озвучен, проверьте, действительно ли эта форма консенсуса поддерживается всеми. Спросите так: «А кто против? Считаю раз, два, три». Таким образом вы можете всех привлечь к принятию решения.
9. Отложенное решение. Набросайте план решения, а обсуждение отложите до следующего раза.
10. Проверка степени доверия к решению. См. инструкции на предыдущей странице.
Вы можете выделить время на обсуждение, попросить выдвинуть новые предложения и вновь провести голосование стикерами-точками. Если вам нужно достичь коллегиального согласия, будьте готовы, что вам придется потратить на это время. При принятии решения не следует спешить.
ПРОВЕРКА СТЕПЕНИ ДОВЕРИЯ К РЕШЕНИЮ
1. Начните с той позиции, по которой группа уже достигла согласия: например, в отношении цели на год либо группы целей по плану мероприятий или в отношении построения учебного плана.
2. Нарисуйте линию и отметьте 10 делений – от 0 до 10.
3. Попросите каждого определить по десятибалльной шкале степень своего доверия к принятому решению.
4. Попросите всех назвать оценки и поставьте крестики против соответствующей цифры на шкале.
5. Результаты отражают графически уровень доверия.
6. Попросите тех, кто проявил наименьшее доверие, высказаться и пояснить, что следует сделать, чтобы решение действительно вызвало у них доверие.
7. Критика решения приведет к более тщательному определению обязательств и более точному их выполнению.
Авторы решения и фиксация факта его принятия
Когда решение принято, необходимо закрепить его графически, используя заготовку, напоминающую заготовку для определение видения или построения стратегического плана. В ходе принятия решения можно переключиться от записи всего, что люди говорят, к записи только тех положений, которые относятся к решению. Нужно четко дать понять это группе, а графическая фиксация такого перехода поможет понять, что происходит. В итоге следует удостовериться, что люди готовы воплотить это решение в жизнь. Иногда решение невозможно графически представить в момент его принятия; однако вы можете записать имена ответственных на плакате, чтобы все их увидели.
