• организационным задачам;
• задачам обратной связи и оценки;
• задачам обучения и развития.
К организационным целям относятся обеспечение должного поведения и показателей деятельности, оптимального распределения производственных заданий между работниками, продвижения по службе и зарплаты. Обратная связь и оценка результатов обеспечивают работников и работодателей формальными инструментами и критериями деятельности. Обучение и развитие — основная цель оценки. Как можно повысить неудовлетворительные показатели деятельности, не прибегая к наказаниям? Работая совместно, начальник и подчиненный должны согласовать конкретные цели и график повышения показателей. Подобные планы на будущее закладывают основы для контроля за исполнением намеченного.
Проблема состоит в том, что менеджеры, как правило, избегают такого процесса оценки. Подчиненные занимают оборонительную позицию. Оценка должна быть своевременной; обе стороны должны быть к ней готовы. Руководитель обязан создать атмосферу открытости, реальных двусторонних коммуникаций и полностью прояснить цели оценки. Несмотря на простоту процедуры, оценку деятельности редко осуществляют правильно.
Процедура оценки не только дает шанс на улучшение, но и предоставляет работодателю компромат, позволяющий на законных основаниях уволить нерадивого работника. Без такой документации недовольный работник может предъявить компании иск о незаконном увольнении.
Выговоры. Иногда МВА приходится заниматься усмирением недовольных. По опыту дискуссий в моей бизнес-школе, МВА объявляет подчиненному выговор в четыре приема:
1. Сначала проверьте факты. Спросите себя, не вы ли источник проблемы.
2. Предупредите, что вам необходимо поговорить о возникшей проблеме.
3. Выдержите паузу, затем выразите свое неудовольствие. Говорите прямо, как вы видите сложившуюся ситуацию. Кричать контрпродуктивно.
4. Изобразите внимание и заботу. «Я не одобряю вашего поведения, однако наказывать вас не намерен». «Давайте сделаем нужные выводы и забудем об этом». Суть в том, что вы действуете твердо, ясно и переходите к другим делам.
«Хороший менеджер умеет уравновешивать порицания похвалами».
Управлять своим начальником. MBA не всегда является главным начальником. Многие начинают трудовой путь с невысокой должности аналитика, плановика или чьего-то помощника. По иронии судьбы, именно эти должности в курсе ОП характеризуют как корпорационный жирок, подлежащий удалению. Даже если МВА оказывается на более высоком уровне руководства, можно биться об заклад, что над ним есть начальник. Ведь и президентам компаний приходится иметь дело с председателями советов директоров!
Управлять отношениями с вышестоящими столь же важно, как и с теми, кто находится ниже вас. Именно поэтому я ввел данную тему в книгу. Чтобы усилить позиции МВА, в программу включена тема «Как управлять своим начальником». Статья «Управлять своим начальником» (Managing Your Boss) появилась в журнале Harvard Business Review в январе 1980 г. Ее написали Джон Габарро и Джон Коттер, хорошо изложив тему.
«Первый шаг по пути к успеху на работе состоит в том, чтобы понять своих начальников и контекст их действий, в том числе:
• их провозглашаемые и непровозглашаемые цели и намерения;
• силы, которые оказывают на них давление;
• их сильные стороны, слабости и «слепые пятна»;
• предпочитаемый каждым стиль работы.
Вторым шагом должен стать интроспективный анализ – оценка самого себя и своих потребностей, включая:
• ваши собственные сильные стороны и слабости;
• ваш личный стиль работы;
• вашу предрасположенность к зависимости от авторитарных личностей или к сопротивлению.
Третий шаг – это объединение первых двух с целью установления и поддержания отношений, которые:
• отвечают вашим потребностям и стилю;
• характеризуются наличием взаимных ожиданий;
• обеспечивают информирование начальника – начальники терпеть не могут сюрпризов;
• основываются на доверии и честности;
• обеспечивают разумное использование времени и ресурсов начальника»
[6].
Просто задав несколько вопросов в самом начале установления взаимоотношений, вы можете избежать крупных тактических просчетов в будущем. Некоторые начальники предпочитают формальные отношения, служебные записки и совещания с повесткой дня. Другим ближе неформальные служебные записки и частые неструктурированные встречи. Умный МВА сам спросит начальника, как тот предпочитает общаться, вместо того чтобы гадать, ведь от этого часто зависит карьера. Я до сих пор держу в столе статью Габарро и Коттера, и она помогает мне управлять своим начальником.
Что такое власть на работе. Если МВА хочет власти, он должен для себя уточнить, чего именно он домогается. Источников власти пять:
• принуждение;
• награды;
• авторитет;
• законные полномочия;
• знания.
Власть, основанная на принуждении, держится на страхе. Невыполнение какого-либо требования может стать причиной наказания. Лицо, наделенное властью, может увольнять, понижать в должности, переводить с одной должности на другую или влиять на такие действия. Скажем, начальник пожарной станции имеет право назначать подчиненных в смены. Если вы не пришлись шефу по сердцу, будете работать по выходным.
Власть, основанная на возможности вознаграждать, опирается на желание похвалы, признания или денег. Она противоположна власти, основанной на принуждении.
Власть, основанная на авторитете и влиянии, принадлежит людям, которыми восхищаются независимо от их официального статуса на работе. У таких людей, как говорят, есть харизма, дар вдохновлять и вести за собой. В сбытовых организациях подобной властью обладают талантливые коммивояжеры.
Власть, основанная на законных полномочиях, обусловливается официальным статусом ее носителя в иерархии организации. Те, кто обладает такой властью, могут использовать ее, чтобы вознаграждать, увольнять, влиять на жизнь других членов организации. Сменный мастер обладает властью распределять обязанности на сборочном конвейере.
Власть, основанная на знаниях, подкреплена умением, компетенцией или опытом. Люди, обладающие властью такого типа, могут манипулировать другими. Эта способность никак не связана с их положением в компании. Подобным человеком может оказаться низкооплачиваемый компьютерщик, имеющий такую власть, что к нему на поклон приходит руководитель высшего уровня. Босс будет молить его о помощи. Грамотные технари обставляют дело так, будто лишь они обладают заветным ключиком к базе данных. Так они сохраняют свою основанную на знаниях власть. Менеджер обязан организовывать многопрофильное обучение своего персонала во избежание появления в организации подобных маленьких генералов.
