Стратегия. Стратегия – это действия, которые компания планирует совершить в ответ на изменения или в предвидении изменений внешней среды, клиентов и конкурентов. В данной главе рассматривается спектр имеющихся у компании стратегий.
Стиль. Может показаться, будто этот фактор относится к базовой организационной модели, однако он тесно связан с культурой. Культура, или стиль, – это совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений и символов, которые с течением времени доводятся до всех членов организации. Укоренившуюся культуру компании изменить очень трудно, поэтому при разработке стратегии всегда нужно ее учитывать. Если в компании по производству потребительских товаров господствуют консервативные настроения, вам придется убеждать ее руководство в эффективности или жизнеспособности нового продукта. В прошлом компания Procter & Gamble не была склонна к обновлениям, но впоследствии ее поведение изменилось. В свое время компания тестировала ополаскиватель Bounce на рынке несколько лет, прежде чем запустила его в открытую продажу, но теперь новый продукт выходит на рынок за считаные месяцы.
Служащие. Любая компания состоит из кадров. Под кадрами Питерс подразумевает системы формирования людских ресурсов, в том числе аттестацию, обучение, заработную плату и такие нематериальные факторы, как мотивация, моральный дух и отношение к делу. Если служащие заинтересованы в работе, компания способна адаптироваться к ситуации и вести конкурентную борьбу. Высшее руководство часто игнорирует данный S-фактор, так как, с одной стороны, он представляется не очень значимым, с другой – слишком деликатным. «Пусть этим занимается отдел кадров» – так обычно формулируется позиция руководства. Однако этот «деликатный» фактор имеет большое значение, так как без сотрудничества между работниками компания не сможет преуспеть.
Профессиональные навыки. Тесно связаны с фактором кадров определенные способности и таланты, которыми располагает компания. Профессиональные навыки могут варьироваться от умения персонала говорить по-испански до понимания статистики или компьютерной грамотности. Некоторые компании особенно сильны в определенных областях. DuPont и 3М славились своими исследованиями и разработками. Сильная сторона IBM и General Electric – умение обеспечивать превосходную сервисную поддержку своей продукции. Международные компании нуждаются в людях, знающих иностранные языки, культуру и обычаи других стран. Компания American Express обеспечивает себя такими профессиональными навыками, нанимая грамотных местных работников на тех рынках, где ведет конкурентную борьбу.
Системы. Системами компании именуются процедуры, формальные и неформальные, с помощью которых компания работает и собирает информацию. Как я уже говорил, Питерс относит системы, связанные с людьми, к кадрам, а с данным S-фактором Питерс соотносит системы распределения и контроля денежных средств и материалов, а также сбора информации.
Когда компания сталкивается с серьезной проблемой на рынке, руководству требуются подробные данные по управлению операциями, по клиентам и конкуренции, чтобы оценить серьезность положения. Системы управленческого учета предоставляют оперативные данные по производству и затратам. Системы маркетинговых исследований и отслеживания продаж собирают информацию по клиентуре. Системы анализа конкурентной ситуации помогают угадать, что собираются предпринять другие компании.
Высшие цели. Этот последний S-фактор является для организации важнейшим. Согласно Питерсу, «высшие – то есть буквально высшего порядка». Под высшими целями понимаются определяющие концепции – ценности и стремления, часто неписаные, поскольку они выходят за рамки обычных заявлений о задачах компании. «Высшие цели – это фундаментальные идеи, на которых строится бизнес». К примеру, в 1980 г. Питерс писал, что высшая цель компании Hewlett Packard заключалась в распределении «инновационно настроенных людей по всем уровням организации». Высшей целью компании 3М стали «новые продукты», a IBM – «обслуживание потребителей».
Корпоративная миссия. Говоря о своих целях, компании формулируют «заявление о миссии». Эта декларация должна быть кратким и точным изложением целей и приоритетов. К сожалению, корпорации часто представляют длинные, скучные и неубедительные документы. Руководители высшего уровня, вернувшись в свои компании после обучения по программе для руководителей в какой-либо из лучших бизнес-школ, часто создают целевые группы или приглашают консультантов для формулировки миссии. В этой сфере очень заметно желание «быть как все». Стоит одной компании включить корпоративную миссию в свой годовой отчет, и все конкуренты принимаются сочинять себе миссию. Годовые отчеты компаний Chrysler и Campbell (производство супов) могут служить примерами очень хорошо написанных текстов корпоративных миссий.
• «Важнейшая цель компании Chrysler – удовлетворение желаний потребителя. Мы гарантируем: лучшие инженерные решения, инновационный продукт, высокое качество и великолепный сервис. И делаем все это как единая команда».
• «Наши цели: максимизация прибыльности и повышение стоимости акций благодаря лучшим по цене и качеству продуктам питания; завоевание и удержание первого или второго места в каждой категории продуктов, в которой мы ведем конкурентную борьбу».
Их цели ясны. Компания Chrysler работает на удовлетворение потребителя, а компания Campbell – на своих акционеров. Формулировка миссии зачастую определяется тем, кто в данный момент является основным адресатом заявления. Компания Chrysler сосредоточилась на увеличении объема продаж. Контролируемая семейством Дорранс компания Campbell желала опровергнуть мнение, будто она работает лишь на благо этой семьи, а не акционеров. Помимо политических задач, которые решает заявление о миссии, оно еще и заменяет собой высшую цель, если таковой у компании нет.
Пример модели «7s»
Когда все S-факторы функционируют согласованно, компания становится опасным конкурентом. Можно утверждать, что своими первоначальными успехами компания Apple Computer обязана сбалансированности S-факторов. Ее основатели исповедовали предпринимательский стиль, что привлекло в компанию наиболее сильные и творческие кадры. Располагая самыми современными технологическими навыками, основатели Apple выбрали свободную матричную структуру, которая соответствовала личным качествам работников и задаче создания новых продуктов. Apple разработала системы поддержки для вознаграждения инновационной деятельности и контроля за операциями. Система вознаграждений закрепляла общепризнанные ценности коллективной работы и удовольствие от достижения высшей цели компании – дать каждой семье лучший, ориентированный на пользователя компьютер. Стратегия Apple заключалась в создании запатентованной и удобной в использовании системы для дома, школы и рынка прикладной графики. Все S-факторы были хорошо пригнаны один к другому и обеспечивали взаимную поддержку на пути к поставленным целям.
Проведите анализ вашей любимой организации. Напишите на листе бумаги семь S-факторов и вникните. Консультант по проблемам стратегии с дипломом МВА делает то же самое, что вы сейчас можете осуществить с моделью «7S». Правда, консультационная фирма сопроводит свой анализ занимательной компьютерной графикой, положит свою работу в красивую папку и запросит с вашей компании кругленькую сумму.
