Что же следует делать компании в такой конкурентной среде? Компания Crown Cork & Seal из Филадельфии выбрала стратегию добавления стоимости к своему продукту. Она предлагает консультационные услуги для решения проблем своих клиентов в сфере упаковки, быструю доставку для снижения затрат клиентов на хранение запасов, а также инновационное, адаптированное к потребностям клиентов изменение упаковки. В сфере затрат компания выбрала вариант малозатратного производства, что позволяет ей удерживать цену своей продукции на конкурентном уровне. Компания не только выжила – она добилась успеха.
Каждый претендент на участие в производстве жестяных банок должен задать себе следующие вопросы:
• Является ли данное производство привлекательным для меня?
• Смогу ли я воспроизвести стратегию компании Crown Cork & Seal?
• Сумею ли я добиться победы в ценовых войнах, если решу заняться этим бизнесом?
• Каковы для меня перспективы получения прибыли?
• Нельзя ли с большей выгодой инвестировать мои деньги в другое предприятие?
В любой отрасли руководитель, обдумывающий перспективы развития своего бизнеса в новой области, должен задать себе такие же вопросы. И даже если расширение не планируется, модель Портера позволяет найти более эффективные способы ведения конкурентной борьбы в своей отрасли. Уделите самое пристальное внимание детерминантам пяти сил в подробной модели Портера. Все это вопросы, которые MBA должен разобрать, чтобы получить конкурентное преимущество.
Силы, действующие в отрасли, динамичны. Суть любой стратегии заключается в понимании существующих сил и использовании их к вашей выгоде. Компания Waste Management Inc., занимающаяся переработкой отходов, активно лоббирует принятие жестких природоохранных правил. Почему? Потому что мало кто сможет их полностью соблюдать. Такие правила будут на руку компании Waste Management и помешают ее конкурентам. Жесткие правила создают барьеры для доступа в отрасль новых конкурентов и, что самое важное, способствуют увеличению прибылей участников, остающихся в отрасли. По той же причине и фармацевтические компании добиваются регулирования в сфере производства витаминов и БАДов.
Общие стратегии
Существует много способов анализа конкурентных проблем. Один из них – рассмотренная выше модель пяти сил Портера. Но чаще всего компании останавливают свой выбор на одной из общих стратегий, то есть стратегии, которую можно использовать во многих случаях, от производства полотенец для посуды до компьютеров. Портер удачно вписал три основные стратегии в матрицу функциональных и стратегических возможностей бизнеса:
• лидерство по затратам;
• дифференциация;
• фокусирование.
Лидерство по затратам и кривая обучения
Простейшая стратегия – завоевание лидирующего положения по затратам. Добившись самых низких в отрасли затрат на производство, компания может либо снижать цены на свою продукцию, либо вложить дополнительные прибыли в исследования и разработку новых и более привлекательных продуктов. Производитель с низкими затратами может также использовать дополнительные прибыли на рекламу и маркетинг своих продуктов.
Операционная концепция, связанная с завоеванием лидирующего положения по затратам, называется положительным эффектом масштаба: с ростом объема производства себестоимость единицы продукции снижается. По мере наращивания выпуска предприятие обучается и становится более эффективным в нескольких отношениях.
Эффективность, обусловливаемая «обучением», проистекает из шести источников:
• Эффективность труда – обучение посредством повторения или автоматизации операций. Огромный прогресс в деле автоматизации на промышленных предприятиях достигнут благодаря использованию роботов и автоматизированного производства (АСУП).
• Новые процессы и усовершенствованные методы – более дешевые способы выполнения тех же самых заданий.
• Модернизация продуктов – модернизация с целью снижения затрат на материалы и оплату труда. Если для проектирования продукта используется компьютер, процесс называют автоматизированным проектированием (САПР).
• Стандартизация продуктов – сокращение различий между компонентами продукта.
• Эффективность, обусловленная масштабом производства – удвоению мощности предприятия не сопутствует удвоение затрат. Добавление машин или производственных площадей обходится дешевле, чем организация и развертывание производства с нуля.
• Использование заменителей – использование менее дорогих аналогов.
Концепция обучения полезна только в том случае, если поддается количественному выражению. Кривая обучения, иногда называемая кривой опыта, этому требованию отвечает. Ее в 1960-х гг. разработала компания Boston Consulting Group (BCG) для вычисления предполагаемых выгод от эффекта масштаба. Специалисты этой компании установили, что при удвоении совокупного объема производства затраты на производство всякий раз снижаются на постоянный и предсказуемый процент.
Например, эксперты-консультанты установили для конкретного производственного задания «80 %-ную кривую обучения». Это означает, что при каждом удвоении совокупного объема производства затраты на изготовление следующей единицы продукции составят 80 % от затрат на первую единицу продукции, то есть снизятся на 20 %. Для выполнения математических расчетов используются электронные таблицы. Важно запомнить, что подсчет «совокупного объема производства» начинается не с первого изделия, изготовленного в текущем месяце или году, а с самого первого изделия, сошедшего со сборочной линии с использованием данного производственного метода.
Для наглядности применим 80 %-ную кривую обучения к производству одноразовых лезвий Gillette (табл. 9.1).
Гипотетические расчеты показывают, что после 21-кратного удвоения объема производства себестоимость лезвия, снижаясь каждый раз на 20 %, упадет с $10 до $0,09. Простую кривую обучения можно также представить на графике (рис. 9.6).
Стратегический смысл кривой обучения состоит в том, чтобы двигаться вниз по кривой обучения, опережая конкурентов. Компания, желающая удержать лидирующее положение по затратам на производство, постарается произвести больше изделий, чем ее конкуренты. Ее затраты на производство будут снижаться быстрее.
