Японцы использовали тактику демпинга, продавая свою продукцию ниже себестоимости, чтобы завоевать лидирующее положение по затратам на производство в области электроники. Японские перспективно думающие компании продавали видеомагнитофоны по бросовым ценам, рассчитывая начать получать прибыль за счет увеличения объемов производства и снижения затрат. Японские производители рассчитывали прибыль в пятилетней, а не годичной перспективе, поэтому на первый год они планировали убытки, чтобы тем большую прибыль получить в третий и четвертый годы. Американские конкуренты сочли отрасль непривлекательной, цены нелепыми, а стратегически мыслящие японцы восторжествовали. По мере устаревания первых продуктов японцы использовали прибыль от продаж для разработки новых продуктов, например DVD.
С наступлением стадии зрелости продукта в рамках его жизненного цикла и широкого принятия его потребителями, как описывается в главе о маркетинге, кривая обучения становится менее полезной. Дальнейшее удвоение накопленного объема производства требует таких усилий, что становится просто нереальным. Прибыль от такого увеличения оказывается незначительной. В этой ситуации у оставшихся конкурентов, если они еще не сдались, появляется шанс наверстать упущенное.
Кривые обучения не статичны. Новый технологический процесс или материал может повысить производительность труда, вследствие чего кривая изменится. В примере с лезвиями может появиться новая кривая, скажем, с «75 %-ным обучением», обеспечиваемым новой сборочной машиной. Это называется скачок на новую кривую. В этот момент совокупный объем производства обнуляется и начинает действовать новая кривая. Когда объем производства удвоится, стоимость следующего за этим моментом изделия составит 75 % стоимости первого изделия, изготовленного с использованием новой технологии, или на 25 % дешевле. При непрерывном обновлении продуктов от кривой обучения мало толку. Новые кривые возникают все время, и просто не хватает времени, чтобы как следует «спуститься вниз» по любой из них.
Дифференциация
Как описывалось выше, дифференциация является важнейшей целью маркетинга. Вы стараетесь по-новому представить свой продукт в глазах потребителя. Если речь о продуктах, потребителю предлагаются улучшенные дизайн, надежность, сервис и поставки. Что касается услуг, тут дифференциация может заключаться в вежливости, доступности, опыте и местонахождении. Дифференциации продуктов и услуг можно добиваться с помощью рекламы, даже если сами продукты и услуги практически не изменяются. Кампания в СМИ может убедить потребителя, что ему предлагается нечто лучшее. Например, потребители могли поверить, что обувь компании Nike лучше, чем Converse, потому что в рекламе Nike участвуют знаменитости.
Стратегия фокусирования
Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия либо на региональном рынке, либо на сегменте рынка, либо на продукте. Залогом успеха стратегии фокусирования является хорошее знание потребителя и категории продукта. Компании создают на рынке «франшизы». На рынке пива, где доминируют такие гиганты, как Anheuser-Busch, Coors и Miller, маленькая компания Hudepohl Beer (“Hudy”) выкроила себе территорию в Огайо. Гиганты могут гордиться низкими издержками и искусным маркетингом, но не станут объектом локального культа. Участвуя в жизни местного сообщества, Hudy обросла верными приверженцами. Hudy сфокусировалась на штате Огайо.
Стратегия голубого океана
В 2005 г. вышла книга «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy)
[18]. Ее авторы выдвигают идею, что для ускоренного роста и прибыли требуется создать новый спрос на незанятом рынке, который они и назвали «голубым океаном». Цель – избежать прямой конкуренции, которая существует при известных продуктах и ограниченном числе клиентов в давно сформировавшихся отраслях. Сочетая стратегии лидерства по затратам и дифференциации, компании могут создавать новые отрасли. Nintendo прибегла к стратегии «голубого океана» и создала портативное игровое устройство Nintendo DS, а также игровую приставку Wii, управляемую движениями тела.
Тактика конкурентной борьбы: сигнализация
Сигнализация – ключевой инструмент стратегии, который позволяет довести до ваших конкурентов, что именно у вас на уме. Конкуренты сигнализируют о том, что они планируют делать или какие шаги предпринять в ответ на действия конкурента. Конечно, любая компания может блефовать. Сигнализация практикуется во избежание катастрофических (и дорогостоящих) ценовых войн. Прямой контакт с конкурентами для согласования цен или распределения рынков противозаконен! Антимонопольное законодательство запрещает подобный сговор. Но, умело подавая сигналы, компания достигнет желаемого результата, не подвергая себя риску суда.
В сфере авиаперевозок практика подачи сигналов широко распространена. По всей стране на экранах бронирования заказа ежедневно идет игра в кошки-мышки. Например, компания Delta может на короткое время значительно снизить тарифы на рейсах из Атланты в Лос-Анджелес в ответ на снижение цен компанией American Airlines на том же направлении. Изменив цены, Delta как бы говорит: «American, если вы хотите поиграть на этом маршруте, то игры будут кровавыми». Если American Airlines отреагирует повышением цен, значит, она подает сигнал: «Давайте жить дружно». Сохранение низких цен послужило бы сигналом к началу сражения. Игра напоминает покер.
Шесть основных законных сигналов:
• Изменение цен – сигнал о намерениях или наказание за неприемлемое поведение.
• Опережающие заявления – угроза, проверка решимости конкурентов и желание избежать сюрпризов. В розничной торговле заявление сильной компании о том, что она «предложит цену ниже любого конкурента», равноценно мощному сигналу о решимости отстаивать свои интересы. Менее крупным и сильным конкурентам не следует втягиваться только в ценовую конкуренцию.
• Дискуссии в СМИ – сообщение аргументов и информирование конкурентов о своих мыслях. Руководителям конкурирующих компаний запрещено законом договариваться напрямую, поэтому они договариваются через СМИ. Руководство компании Mobil может, к примеру, выразить усталость от бесплодных ценовых войн и надежду на то, что основу конкуренции будут составлять «маркетинговые сообщения». Тем самым компании Chevron Texaco и BP предупреждаются о повышении цен на продукцию Mobil и могут действовать соответствующим образом.
• Контратака – нанесение удара по «собственному» рынку вашего конкурента путем снижения цен или кампании по продвижению ваших товаров в отместку за попытку конкурента проникнуть на вашу территорию. Допустим, Нью-Йорк – лучший рынок кофе для компании Maxwell House, а Калифорния – для компании Folger. Если бы бренд-менеджер Maxwell House атаковал позиции компании Folger посредством агрессивного снижения и продвижения своего продукта, его коллега из Folger тут же приготовился бы к войне. У него были бы две возможности: первая – агрессивно защищать калифорнийский рынок; вторая – перейти в нападение и атаковать позиции Maxwell House на нью-йоркском рынке. Выбери он второй вариант, он бы выразил таким образом свое возмущение и вместе с тем намекнул, что обоим конкурентам полезнее будет примириться.
