На самом деле Эйзнер был прав в оценке фильма, во всяком случае в тот момент. Действительно, над мультфильмом Finding Nemo нужно было еще много работать. Однако его вердикт совсем не учел способность студии Pixar признавать проблемы, не сдаваться и улучшать свои работы. Команда под руководством режиссера Эндрю Стентона осознала недочеты, в том числе и тот, что мультфильм сильно перегружен сюжетными линиями, и в оставшиеся девять месяцев предприняла невероятные усилия, чтобы их исправить.
Первоначальный сценарий мультфильма Finding Nemo предполагал серию флешбеков
[19] по ходу развития сюжета. Эта второстепенная история должна была прояснить, почему Марлин, рыбка-клоун, так сильно заботился о своем сыне Немо: мать Немо погибла во время атаки барракуд незадолго до его рождения. Стентон сначала думал, что, повременив с этими подробностями, он сможет создать у публики предчувствие, которое придаст сюжету драматический оттенок. Первый флешбек рассказывал, как Марлин потерял свою семью. Второй флешбек проливал свет на первую встречу Марлина с будущей супругой. В третьем они уже поженились и переезжают в новый дом, расположенный внутри морской актинии. Четвертый был про то, как Марлин с подругой ждут прибавления в семействе, и наконец пятый, уже ближе к концу фильма, повествовал об атаке барракуд. Но во время предварительных показов зрители, включая Эйзнера, на это «не клевали». «В этой сюжетной линии не было большой концовки, она не раскрывала тайны, не было “вау-эффекта”, никакого сюрприза. Поэтому от нее пришлось отказаться, – вспоминает Стентон. – К концу просмотра люди уже догадывались, в чем заключалась эта семейная трагедия, и концовка была предсказуемой». Команда переделала сюжет, избавившись от серии флешбеков и вставив эпизод с атакой барракуд, в котором погибает мать Немо, в начало фильма. С остававшимися проблемами удалось справиться достаточно быстро. Естественно, Finding Nemo стал очередным суперхитом студии Pixar, еще раз доказав правильность убеждения Катмулла, что лучше решать проблемы по ходу дела, чем пытаться их заранее предотвратить.
Смысл рассказа о процессе создания раскадровок в студии Pixar не в том, чтобы заявить, что мы все должны начать применять подобный подход в своей работе. Например, не всегда получается получить много отзывов, собрав большую группу критиков вместе. Но стоит стараться замечать ошибки как можно раньше и затрачивать на обдумывание какой-то отдельной идеи, создание прототипа или осуществление очередного этапа работы как можно меньше душевных сил и времени. Именно такой подход становится незаменимой составляющей творческого процесса успешных экспериментаторов-инноваторов.
С другой стороны, можно привести пример Procter & Gamble – компании, в которой тщательное планирование, расчет рисков и другие проявления нездорового перфекционизма главенствовали очень долго. Можно понять почему. P&G владеет такими брендами, как Tide, Pampers и Gillete, общей стоимостью в 23 миллиарда долларов, и когда они делают что-то новое, например просто меняют цвет упаковки, компания рискует потерять, чем приобрести большую долю продаж, или сильно повредить узнаваемости бренда. Поэтому на протяжении многих лет новые продукты, прежде чем попасть на рынок, обдумывались с особенной тщательностью. «В компании P&G совершенно определенно преобладает дух перфекционизма, – утверждает Крис Тоен, проработавший в ней 21 год, а в данный момент исполняющий обязанности управляющего директора компании Global Open Innovation. – На протяжении многих лет мы не очень-то охотно обращались к прототипированию, потому что это возвращало нас к нашему же перфекционизму: когда имеешь дело с потребителями, все должно быть сделано идеально».
Одна из самых больших проблем такого нездорового перфекционизма в том, что очень много времени теряется перед тем, как вы действительно начнете что-то делать. Уважаемый бывший CEO компании А. Г. Лафли хотел, чтобы компания стала учиться быстрее и лучше. Так, во время работы на своей должности с 2001 по 2009 год Лафли провел ряд изменений, чтобы внедрить новую, инновационную корпоративную культуру, которая поощряла бы сотрудников компании к экспериментаторству. Он нанял ведущих специалистов по дизайну, в том числе Дэвида Келли, сооснователя компании IDEO и Стэнфордской дизайнерской школы d.school, и Роджера Мартина, декана Школы менеджмента Ротмана, для того, чтобы помочь внедрить методы прототипирования в работу компании P&G. Лафли был настолько увлечен этой идеей, что хранил некоторые прототипы на своем рабочем столе.
Так, например, вместо того чтобы просто совершенствовать новые идеи перед тем, как демонстрировать их потенциальным покупателям, сотрудники компании стали делать упрощенные прототипы из скотча и картона, почти как Фрэнк Гери. Это позволило сотрудникам P&G изготавливать вещи, чтобы стимулировать мыслительный процесс. «Но как можно было позволить потенциальным покупателям попробовать эти товары в действии, если они рассыпались в руках после пяти минут обращения с ними?» – спрашивает Тоен.
Количество и качество отзывов, которые вы получаете, намного важнее и значительнее… Проблема, возникающая, когда вы показываете будущим потребителям уже практически готовый продукт, в том, что люди не очень хотят негативно о нем отзываться, полагая, что «компания потратила кучу денег, доводя продукт до этого этапа, и я не собираюсь быть тем, кто заявит им – это отстой». С другой стороны, если вы показываете что-то, что держится только благодаря скотчу, становится понятно, что это всего лишь прототип, и потребители думают уже иначе: «Этим людям действительно требуется совет, поэтому я собираюсь сказать то, что на самом деле об этом думаю».
Тоен замечательно подчеркивает важность прототипирования: потенциальные покупатели гораздо комфортнее чувствуют себя, когда комментируют грубую модель, в то же время и сотрудники P&G не ощущают, что слишком основательно вложились в производство прототипа эмоционально. «В этом случае преград для получения ценных отзывов от покупателей намного меньше, – говорит Тоен, – и преград перед восприятием этих комментариев со стороны компании тоже намного меньше».
Усилия Лафли не прошли даром. Результаты говорили сами за себя. После того как Лафли занял должность CEO и председателя совета директоров в P&G, рыночная стоимость компании выросла на 100 миллиардов долларов и ежегодный рост в 5–7 процентов был естественным. Но прежде чем привить в компании корпоративную культуру прототипирования, P&G пришлось столкнуться с глубокими культурными убеждениями в важности скрупулезного планирования и минимизации ошибок. Перестроить корпоративную культуру компании P&G было непросто. Администрация настаивала, чтобы сотрудники во время встреч с руководством рассказывали о своих ошибках на стадии планирования и о том, что они для себя из этого вынесли, а не о том, что у них получилось хорошо.
В мире, где главный приз достается тем, у кого есть готовые ответы и решения, создание прототипа может показаться чем-то неестественным, ведь при таком подходе акцент делается на возможности сначала делать, а потом думать, а не наоборот. Тем не менее открытия не могут происходить в вакууме, и если мы хотим творчески раскрыться, важно с чего-то начинать, какими бы несовершенными ни были первые результаты.
