Вот как могут звучать подобные вопросы в нашем разговоре с Салли. Мы снова сокращаем беседу для облегчения ее восприятия.
Руководитель: Итак, вы можете описать мне эту ситуацию более подробно?
Салли: Да, и довольно откровенно. Мы направили в отдел кадров заявки на подбор двух новых сотрудников, но сотрудники отдела кадров до сих пор не начали даже проводить собеседования. Они говорят, что очень заняты финальными отчетами по зарплате. Это смешно.
Руководитель: Хорошо. Как это влияет на вас и на весь коллектив?
Салли: Что ж, прямо сейчас все не так уж плохо – до конца этого месяца у нас еще есть Маргарет, но как только она уйдет, нам станет действительно трудно.
Руководитель: Хорошо, могу я уточнить: в этом и заключается проблема, которую вы хотели бы решить?
Салли: Я думаю, на самом деле тут две разные проблемы, не правда ли? Уход Маргарет и большой объем работы. Некоторое время мы можем справляться с одной из этих проблем, но не с обеими одновременно. Например, если бы Маргарет задержалась еще на несколько недель, мы справились бы, или если бы удалось повременить с новыми задачами, которые ставит нам отдел маркетинга, мы могли бы отпустить Маргарет.
Руководитель: А что вы сами думаете?
Салли: Думаю, нам нужно рассмотреть оба варианта, чтобы выяснить, который из них легче осуществить.
Как видите, разговор принял немного другой оборот. Теперь Салли выражается яснее. Вы также можете заметить, что разговор ушел от точки «невозможно» («Все сплошная неразбериха») до ощущения возможности какого-то решения («Мне нужно подумать, что можно сделать»).
Теперь, когда мы четко представляем и саму проблему, и описанные Салли варианты ее решения, давайте перейдем к следующему этапу.
Великолепный совет
Скрыть информацию или дать совет?
Хотя руководитель не должен предлагать быстрые решения, если ему известна какая-либо информация, представляющая важность для подчиненного, ему необходимо сообщить об этом. Например: «Известно ли вам, что отдел маркетинга проводит сокращение штата?» В наше намерение не входит сокрытие информации; мы лишь хотим снизить свое влияние на процесс принятия решений другого человека.
Этап 4. Формирование согласия и общих выводов
Здесь мы хотели бы собрать весь разговор воедино и помочь Салли сформировать свои идеи в соответствующее направление действий. В любой коучинговой беседе «соответствующее направление действий» может варьироваться от обусловленного плана действий, расписанных по времени, до намного более свободного намерения «пойти и подумать». Как коуч вы можете сами определять степень детальности и продуманности плана, в зависимости как от темы вашей беседы, так и от человека, с которым вы ее ведете. Например, если вы знаете, что собеседник является зрелой личностью, способной выполнять свои обязательства, вам будет достаточно его слов: «Я пойду и обдумаю все это, а потом вернусь к вам, чтобы продолжить разговор». Или же, если тема разговора очень личная (например: «Нахожусь ли я на своем месте в профессиональном плане?»), тогда согласие «пойти и все обдумать» может быть также абсолютно уместным. Но если обсуждаемый вопрос связан с определенными сроками, или необходима ясность, тогда может потребоваться такая, например, фраза: «Я вернусь к вам с этим документом в пятницу утром, к девяти часам».
Итак, на четвертом этапе формирования согласия и выводов вашими целями являются:
■ предоставление полезного обобщения того, что было достигнуто вашим собеседником, то есть его выводов и идей;
■ помощь собеседнику в выявлении любых других выводов или идей, которые могут быть полезны;
■ помощь собеседнику в определении направления действий (например, следующих шагов, которые нужно предпринять);
■ оспаривание ложных препятствий или ограничений мышления;
■ создание ощущения лучшего будущего (например, какую пользу это принесет вам) и таким образом мотивирование собеседника к действию.
Давайте продолжим сценарий разговора с Салли.
Руководитель: Хорошо, давайте попробуем подвести итоги нашей беседы. Итак, вы полагаете, что при разделении двух проблем – ухода Маргарет и грядущего поступления новых рабочих задач из отдела маркетинга – решить их будет легче.
Салли: Да, мы можем справиться с одной из проблем, но не с обеими сразу.
Руководитель: Хорошо. И вы собираетесь выяснить, насколько велика вероятность либо удержать Маргарет на некоторое время, либо отложить поступление новых задач.
Салли: Да, определенно стоит попытаться это сделать.
Руководитель: Да, думаю, так оно и есть. И, полагаю, я все еще в неведении относительно того, что вы собираетесь предпринять в связи с долговременным решением проблемы найма сотрудников.
Итак, вы можете заметить, что руководитель с готовностью поддерживает Салли в поиске кратковременных решений, но при этом хочет подтолкнуть ее к размышлениям и о более длительных перспективах. Добавлю, что поскольку руководитель выступает в роли коуча или фигуры, содействующей разговору, это очевидное упущение довольно легко обнаружить. Так как руководитель не пытается «решить проблему» или создать собственные идеи, он способен поддерживать гораздо более четкое понимание ситуации. Давайте теперь посмотрим на продолжение разговора.
Салли: Да, знаю, мне действительно нужно сцепиться с этими ребятами, да?
Руководитель [смеется]: Вероятно. Как вы к этому относитесь?
Салли: Ну, для начала я потребую от них установить четкие сроки. Я считаю, мы сами способны первыми встречаться с кандидатами – мы можем создать форму защиты информации и при необходимости даже организовывать интервью.
Руководитель: Что это изменит, по вашему мнению?
Салли: Как минимум, мы сможем облегчить сам процесс в целом. При достаточной сообразительности нам удастся сократить период найма на три или четыре недели.
Руководитель: Как вы думаете, как отреагирует отдел кадров?
Салли: Мне кажется, что, если я смогу сделать все правильно, они примут эту идею с распростертыми объятьями.
