Затем у кого-то из головного офиса «Дженерал моторс» появилась идея. «Форд» и «Крайслер» пытались внедрить скидки на автомобильные займы в качестве альтернативы или дополнения к возврату средств. Что, если «Дженерал моторс» будет предлагать очень высокую скидку на процент по займу в качестве стимула для покупки? В то время, когда средний процент по кредиту на автомобиль составлял 10 % и выше, «Дженерал моторс» предложил процентную ставку всего в 2,9 %. Покупатели могли выбирать между возвратом средств и пониженной процентной ставкой. Снижение процента дало беспрецедентные результаты для увеличения объемов продаж. В новостях сообщали, что покупатели ложились на крыши автомобилей в салонах дилеров, чтобы никто другой не купил понравившуюся им модель.
Приблизительно в это же время я наткнулся на небольшую заметку в «Уолл-стрит джорнэл». Журналист повозился с цифрами и обнаружил, что экономическая ценность кредита с низкой процентной ставкой была меньше, чем возврат средств. Другими словами, если покупатели пользовались возвратом средств, чтобы повысить общую выплату за автомобиль, таким образом уменьшая сумму, на которую приходилось брать кредит, хоть и по более высокой ставке, они все же экономили деньги. Соглашаться на альтернативный вариант кредита с пониженной ставкой было неразумно! Тем не менее вторая стратегия позволяла продавать много автомобилей. Любопытно.
На тот момент один из моих коллег по Корнеллу, Джей Руссо, консультировал «Дженерал моторс», и я отправился поговорить с ним. Я рассказал Джею о своем наблюдении и добавил, что могу дать этому простое психологическое объяснение. Возврат средств составлял маленький процент от стоимости автомобиля, но автомобильный займ, предлагавшийся в качестве альтернативы, был на треть меньше по процентной ставке, чем обычный займ. Поэтому второй вариант выглядел гораздо привлекательнее. Мало кто, кроме бухгалтеров и журналистов из «Уолл-стрит джорнэл», стал бы утруждаться математическими подсчетами, особенно потому, что все это происходило в эпоху, которая не знала табличных процессоров и домашних компьютеров.
Джей попросил меня написать небольшую аналитическую записку про это наблюдение, которую он мог бы показать людям из «Дженерал моторс». Я написал ее, и, к моему удивлению, примерно через неделю мне позвонили из головного офиса «Дженерал моторс». Моя аналитическая записка оказалась на столе у кого-то из отдела маркетинга, и этот человек хотел обсудить ее со мной лично.
Этот джентльмен прилетел из Детройта в Сиракузы и ехал больше часа на машине до Итаки. Мы поговорили о записке не больше часа, после чего он ушел и, погуляв несколько часов по кампусу, вернулся в Детройт. Я отправился к Джею, узнать, что все это означало. Он сказал мне без обиняков: «Он приезжал пересчитать твои головы». – «Что?» – «Да, он хотел проверить, нет ли у тебя двух голов, моешься ли ты и в целом безопасен ли, чтобы привезти к тебе своих боссов. Он напишет отчет в головной офис».
Видимо, я прошел тест. Через несколько дней мне позвонили и спросили, не хочу ли я приехать в Детройт. Эта поездка обещала стать моей первой оплачиваемой работой в качестве консультанта, мне бы пригодились деньги, поэтому я быстро согласился, кроме того, мне было чертовски любопытно.
Если вы видели документальный фильм Майкла Мура «Роджер и я», то вы видели то место, в которое я приехал: здание головного офиса Дженерал моторс». Мне оно показалось очень странным. Это было огромное здание, и новые модели автомобилей выставлялись в нем на каждом углу, и в коридорах, и в приемных. На первой встрече вице-президент по маркетингу дал мне мое расписание на день. Мне предстояла серия получасовых встреч с разными людьми из отдела маркетинга. Многие их них, похоже, тоже были вице-президентами. На той первой встрече я спросил, кто отвечал за оценку эффективности стратегии предоставления займа по низкой ставке, в результате которой снижалась цена на автомобили, продаваемые за сотни миллионов долларов. Мой собеседник не знал точно, но заверил меня, что это должен быть один из тех людей, с которыми мне предстояло встретиться. К концу дня я должен был разобраться.
В течение дня несколько человек описывали мне, как было принято решение о ставке 2,9 %. Оказывается, главный исполнительный директор Роджер Смит созвал совещание, чтобы решить, как поступить с избытком продукции в текущем году, и кто-то предложил провести акцию со специальным предложением в виде пониженной процентной ставки по кредиту. Все согласились, что это отличная идея. Но какой должна быть ставка? Один из менеджеров предложил 4,9 %, другой – 3,9 %. После очередного варианта кого-то отправляли провести подсчеты. Наконец, было высказано предложение о ставке в 2,9 %, и Роджер решил, что эта цифра ему нравится. Весь процесс занял меньше часа.
Но когда я спрашивал, кто будет оценивать эффективность этой акции и принимать решение о ее продлении на следующий год, то в ответ получал только недоуменные взгляды. День закончился в офисе моего первого собеседника, где я сообщил, что, насколько могу судить, никто не задумывался над этими вопросами и что, на мой взгляд, это ошибка. Он предложил, чтобы я написал ему свои соображения о том, что можно было бы сделать.
После всего, что я выяснил за время своего визита, я был абсолютно уверен, что не хочу эту консультантскую работу, но отослал ему короткое описание двух своих предложений касательно того, что, на мой взгляд, следует предпринять. Во-первых, выяснить, почему акция давала такие хорошие результаты по продажам. Во-вторых, разработать план на будущее, тем более что «Форд» и «Крайслер», скорее всего, захотят провести аналогичную акцию, учитывая ее успех.
Спустя месяц я получил немногословный ответ. Высшее руководство компании обсудило мои рекомендации и отклонило их. Вместо этого компания приняла решение пересмотреть план выпуска продукции и избегать переизбытка непроданных автомобилей летом. Такой подход избавлял от необходимости проводить оценку эффективности акции и планировать ее продление на следующий год, потому что предполагалось, что распродажи автомобилей предыдущей модели больше не будет. Я был в шоке. Огромная компания потратила сотни миллионов долларов на проведение акции и не удосужилась узнать, как и почему эта акция сработала. Майкл Кобб с крошечной компанией «Грик Пик» был лучшим аналитиком в этом отношении, чем промышленный гигант «Дженерал моторс».
Как я узнал спустя много лет, и об этом я еще буду рассказывать в последующих главах, нежелание экспериментировать, тестировать, оценивать и учиться, которое я познал в «Дженерал моторс», на самом деле довольно распространенное явление. С тех пор я постоянно наблюдаю его и в бизнесе, и в правительстве, хотя недавно мне представилась возможность попробовать сломать эти устои в правительстве.
Ах да, как насчет того плана избавиться от переизбытка продукции следующим летом? Этот план не был выполнен ни в то лето, ни в несколько последующих летних сезонов, насколько мне известно. Чрезмерная самоуверенность – мощная сила.
IV. Как я работал с Дэнни: 1984–1985 гг
После того года в Стэнфорде Амос и Дэнни решили иммигрировать в Северную Америку. Амос остался в Стэнфорде на факультете психологии, а Дэнни перебрался в Ванкувер, в Университет Британской Колумбии (УБК), на факультет психологии. Частично удобство работы в УБК состояло в том, что Амос и Дэнни находились друг от друга в двух часах полета, в одном и том же часовом поясе. Они продолжали работать вместе, каждый день общались и часто навещали друг друга.
