Не поймите меня неправильно. Мне нравится «Убер» как сервис. Но если бы я был их консультантом или акционером, я бы предложил установить некий предел для повышающего коэффициента, скажем, на уровне трехкратного увеличения цены. Вы можете спросить, откуда я взял эту цифру – три. Это просто мое приблизительное представление о диапазоне цен, который мы обычно видим на такие услуги, как ночь в гостинице и перелет на самолете, где цены варьируются в зависимости от действующего спроса и предложения. Кроме того, подобные услуги быстро распродаются в самые горячие сезоны, значит, цены на них намеренно устанавливаются ниже обычного уровня именно в период повышенного спроса.
Однажды я спросил владельца отеля лыжного курорта, почему он не поднимает цены в период рождественских праздников, когда спрос достигает пика и номера нужно бронировать чуть ли не за год. Сначала он не понял мой вопрос. Никто никогда не спрашивал, почему цены такие низкие в сезон, когда цены достигают максимума. Узнав, что я – экономист, он все понял и быстро ответил: «Если спугнуть клиентов в Рождество, они не вернутся в марте». Это отличный совет для любого бизнесмена, который заинтересован в том, чтобы иметь лояльных клиентов.
Есть один бизнесмен, понимающий это правило лучше, чем кто-либо: это Ник Коконас, совладелец – вместе с шеф-поваром Грантом Ашацем – двух лучших ресторанов в Чикаго: «Алинея» и «Некст». Концепция ресторана «Некст» чрезвычайно оригинальная. Три раза в год меню полностью обновляется. По своей тематике меню каждый раз представляет собой нечто неожиданное: ужин в Париже 1906 года, тайская уличная еда, дань уважения ресторану «El Bulli», который находится в Каталонии, Испания, бывший настоящей меккой гурманов, пока не закрылся в 2011 году. Когда «Некст» должен был открыться в апреле 2011 года, владельцы объявили, что вся еда, включая еду в ресторане «Алинея», будет продаваться по билетам, цена на которые будет разной в зависимости от дня недели и времени. Следуя обычным нормам справедливости, цены на билеты не сильно отличались. Самый дорогой билет за субботний ужин в восемь часов вечера стоил всего на 25 % дороже, чем билет на самое дешевое время – 9.45 утра в среду. В результате столики на прайм-тайм были распроданы почти сразу (некоторые клиенты в тот год покупали сезонные билеты на трехразовое питание), и обычно остаются только столики на менее дорогое время, за рамками периода повышенного спроса.
Когда ресторан «Некст» только открылся и ажиотаж был высок, двое экономистов из Северо-Западного университета пытались объяснить господину Коконасу, что он все делает неправильно и что ему следовало бы продавать с аукциона каждый столик для бронирования, чтобы максимизировать прибыль. Коконас был с этим абсолютно не согласен, он написал длинный пост, объясняя свою позицию. Вот ключевое предложение из его блога: «Невероятно важно для бизнеса в любой сфере, независимо от того, насколько высок спрос, не брать с клиента больше, чем стоит хороший товар или качественная услуга – даже если сам клиент готов заплатить больше». Коконас понимал, что даже если кто-нибудь и захочет заплатить 2 тыс. долларов за ужин в ресторане «Некст», этот клиент уйдет, думая про себя: «Что ж, это было отлично, но не стоило 2 тыс. долларов». По мнению Коконаса, такой клиент не придет еще раз и, более того, может поделиться своим тягостными впечатлениями с другими потенциальными клиентами ресторана.
[41]
Сейчас Коконас начал продавать другим ресторанам свою программу для онлайн-сервиса по продаже билетов. Любопытно будет узнать, скопируют ли эти рестораны также и ценовую стратегию по продаже бронирования дорогих столиков в час пик по «заниженной» цене. Тем, кто рассчитывает долго оставаться в бизнесе, очень рекомендуется последовать этому примеру.
15
Игры в справедливость
Пока мы работали над проектом о справедливости, один вопрос мучил меня, Дэнни и Джека. Захотят ли сами покупатели наказать компанию, которая поступила несправедливо? Откажется ли клиент от использования сервиса, который ему нравится, из-за того, что ему пришлось заплатить за поездку 500 долларов вместо привычных 50 долларов? Мы придумали провести эксперимент в форме игры, чтобы выяснить это.
Одному игроку, Предлагающему, выдается сумма денег, которую мы условно называем «пирог». Он должен предложить другому игроку, Отвечающему, такой кусок пирога, которым он готов поделиться. Отвечающий может либо принять предложение, оставив остальное Предлагающему, либо отказаться, и в этом случае оба игрока ничего не получают.
Важно, чтобы в игре использовались настоящие деньги, поэтому мы отказались от использования телефонного опроса и провели эксперимент с участием студентов Университета Британской Колумбии и Корнелла. Мы придумали очень простой способ проведения игры, так чтобы сорвать как можно больше данных, уложившись в имеющийся бюджет. Роли между игроками были распределены случайным образом. После этого они заполняли простую анкету, как, например, вот эта анкета, предназначенная для Отвечающих. В нашей игре пирог составлял 10 долларов.
Мы сформулировали вопросы именно таким образом потому, что Предлагающие станут предлагать половину, а это не даст нам нужной информации о предпочтениях Отвечающих, что являлось нашей главной целью.
Для точного прогнозирования исхода этой игры теория игр полагается на стандартное исходное допущение в экономике о том, что все люди – эгоисты и поступают рационально. Предлагающий предложит самую маленькую часть пирога, в нашей версии равной 50 центам, а Отвечающий согласится на это предложение, ведь 50 центов – больше, чем ничего. Но в отличие от этой теории, мы предположили, что маленькие предложения будут отклонены как «несправедливые». Наша догадка оказалась верна. В случаях, когда предложение не превышало 20 % пирога, что составляло два доллара в нашей игре, Предлагающий получал отказ.
Мы были довольны результатом нашей маленькой игры, однако вскоре обнаружили, что трое немецких экономистов, лидером среди которых был Вернер Гут, еще три года назад опубликовали статью, в которой описывали точно такую же игру. Они применяли аналогичные методы и даже придумали название для этой игры – «Ультиматум». Дэнни очень расстроился, когда узнал об этом, как всегда, он переживал, что его нынешняя идея окажется последней. И это тот самый человек, который в возрасте 77 лет опубликовал мировой бестселлер.
