Разница между двумя оценками одного и того же эксперта показывает, что имеет в виду Дэнни, делая различие между «взглядом изнутри» и «взглядом снаружи». Когда эксперт оценивает проблему с позиции члена команды, он ограничен «взглядом изнутри» и поэтому выбирает оптимистичный прогноз, который отражает прилагаемые усилия группы, даже не задумываясь над тем, что на языке психологов называется «базовый уровень», т. е. время, которое в среднем требуется для завершения подобных проектов. Когда же он принимает обличье эксперта, тем самым занимая позицию «взгляда снаружи», то он естественным образом учитывает другие известные ему проекты и в результате дает более точную оценку. Если «взгляд снаружи» сформулирован компетентно и основан на необходимых данных, то эта оценка будет гораздо более надежной чем та, которая было получена с позиции «взгляда изнутри».
Проблема в том, что взгляд изнутри настолько естественен и настолько прост в использовании, что он может оказать влияние на суждения даже тех, кто понимает суть этого феномена: даже того, кто изобрел этот термин. После того как мы узнали о болезни Амоса и о том, что жить ему осталось недолго, Амос и Дэнни решили отредактировать книгу, в которой были собраны статьи по теме принятия решений, но Амос скончался до завершения работы над книгой. Дэнни досталась нелегкая задача написать введение, которое они с Амосом собирались писать вместе. Амос умер в июне 1996 года, и я помню, что разговаривал с Дэнни той осенью о книге и спросил его, когда, по его мнению, она будет закончена. Он ответил, что это не займет больше шести месяцев. Я рассмеялся. Дэнни понял шутку и сказал неловко: «Ага, ты думаешь о той книге (имея в виду одну из тех историй про взгляд изнутри). Эта книга – совершенно другое дело. Это всего лишь коллекция статей, большинство из них уже опубликованы. Осталось только, чтобы несколько авторов, которые не успели к сроку, закончили свои новые статьи, и еще мне нужно дописать введение». Книга вышла вскоре после того, как было дописано введение и прислана последняя статья, это случилось в 2000 году, почти четыре года спустя.
Понятие «осторожный выбор» было частью истории Канемана и Ловалло, в основе которой лежала концепция избегания убытков. Каждый руководитель стремится избежать убытков в отношении любого результата, который будет приписан его действиям. В компании естественное стремление избежать убытков может усугубляться из-за действующей системы поощрений и наказаний. Во многих компаниях за создание условий для получения большой прибыли полагается скромное поощрение, в то время как создание условий для убытков в том же объеме приведет к увольнению. В таких условиях даже тот менеджер, который начинает работать, не прибегая к риску, стараясь использовать любую возможность, которая принесет средний доход, в конечном итоге становится чрезвычайно склонным к избеганию риска. Вместо того чтобы решить эту проблему, организация только усугубляет ситуацию.
Приведу пример того, как это работает. В какой-то момент, вскоре после года, проведенного в Нью-Йорке, я преподавал курс по принятию решений группе руководителей компании из сектора печатных средств массовой информации. Компания владела сетью изданий, в основном это были журналы, и каждый исполнительный директор в аудитории возглавлял одно из этих изданий, и все они управлялись независимо друг от друга. Глава всей компании также присутствовал в аудитории, он сидел в последнем ряду, наблюдая и слушая. Я предложил руководителям обдумать следующую ситуацию: предположим, у вас есть возможность инвестировать в свое подразделение, в результате чего вложенные деньги удвоятся. После того как вложение сделано, остается 50 %-ный шанс, что прибыль составит 2 000 000 $, и 50 %-ный шанс, что вы потеряете 1 000 000 $. Обратите внимание, что ожидаемый возврат на инвестиции составляет 500 000 $, потому что половину времени прибыль составляет 2 000 000 $ – ожидаемая прибыль с вложения 1 000 000 $ – и половину времени убыток составляет 1 000 000 $ – ожидаемый убыток от инвестиций в полмиллиона. Компания является достаточно крупной, чтобы на ее стабильности сказались убытки в размере 1 000 000 $ или даже нескольких миллионов. Затем я попросил поднять руки тех, кто согласился бы на такой инвестиционный проект. Из двадцати трех руководителей, присутствовавших в аудитории, только трое подняли руки.
Затем я задал вопрос генеральному директору. Если бы все эти проекты были независимыми, т. е. успех одного никак не влиял на успех другого, то сколько таких инвестиционных проектов вы бы поддержали? Его ответ был – все! Если все подразделения компании сделают вложения в эти проекты, то ожидаемая прибыль составит 11,5 миллиона долларов (т. к. в каждом случае прибыль составит полмиллиона), несложные математические расчеты показывают, что шанс потерять деньги составляет менее 5 %. Поэтому глава компании посчитал, что согласие на подобный проект является очевидным решением.
«Что ж, это означает, что у вас проблемы, – ответил я главе компании. – Ведь у вас никогда не будет всех двадцати трех проектов, вы получите только три. Видимо, вы что-то делаете неправильно: либо нанимаете неэффективных менеджеров, которые не желают рисковать, или, что, вероятнее всего, создаете систему поощрений и наказаний, в которой риски подобного рода не приветствуются». Глава компании улыбнулся со знанием дела, но промолчал, он ждал, что скажут другие участники встречи. Я обратился к одному из руководителей, который сказал, что не стал бы вкладывать деньги в такой проект. Я попросил его объяснить причину. Он сказал, что если бы вложение принесло прибыль, то его, возможно, погладили бы по голове и выдали какой-то бонус, скажем, трехмесячную зарплату. Но если бы проект закончился убытками, то, по его мнению, у него были бы все шансы быть уволенным. Ему нравилась его работа, и он не хотел рисковать ею, принимая решение, которое в лучшем случае принесло бы ему трехмесячную зарплату.
Узкий фрейминг мешает тому, чтобы глава компании получил все 23 проекта, как ему хотелось бы, вместо того чтобы получить только три. Если рассматривать 23 проекта в совокупности как портфельные инвестиции, то становится ясно, что для компании такой пакет инвестиций является чрезвычайно выгодным. Но при более узком рассмотрении ситуации, по одному проекту в отдельности, руководители подразделений не будут идти на риск. В конечном итоге компания берет на себя слишком мало риска. Одно из решений этой проблемы – агрегировать инвестиции в один пул, так чтобы они считались одним инвестиционным пакетом.
Пользу от такого рода агрегирования я понял, когда выполнял одну консалтинговую работу для большой фармацевтической компании. Как все крупные медицинские компании, эта организация тратила более миллиарда долларов в год на исследования и развитие, изучая тысячи новых соединений в надежде обнаружить очередное суперлекарство. Но суперлекарства появляются редко. Даже для крупной компании обнаружить одно такое лекарство раз в два или три года считается большим достижением, а принимая во внимание огромное количество изучаемых лекарств, любое из них может принести прибыль, которая похожа на лотерею – очень маленький шанс на очень большой приз. Вы можете подумать, что компания, которая выбрасывает миллиарды на инвестиции с очень незначительными шансами на случайный успех, уж точно знает толк в управлении рисками, но вы ошибаетесь, ведь такие компании думают о рисках только в отношении исследований и развития.
