Несомненно, могут возникать жалобы на то, что столь радикальный подход к организации работы вряд ли поддаётся управлению. Но если бы опасения были оправданы, то мы не увидели бы ни Википедию, ни сообществ разработчиков на базе открытого кода, ни проекта «Геном человека», в каждом из которых успешно происходит широкомасштабное сотрудничество. При наличии правильных инструментов и достаточной прозрачности большие и разнообразные группы людей, добровольно принявших решение об участии в создании нового продукта, могут выполнять задачи огромной сложности при минимуме централизованного контроля.
Распределение времени
Представим себе, что вы — сотрудник Google. На что вы должны тратить 20 % своего рабочего времени? Даже и не пытайтесь догадаться. Компания побуждает сотрудников тратить 20 % своего рабочего времени на работу над собственными проектами — интересными для них, но не обязательно соответствующих заранее заданным стратегическим планам развития Google. Компания верит в сотрудничество и самоорганизацию и поддерживает развиваемые сотрудниками проекты.
Логика руководителей компании состоит в том, что хотя программисты Google представляют собой лишь малую долю всех программистов мира, но они являются одними из лучших в мире. Поэтому Google, одновременно с активным привлечением внешних разработчиков (о чём мы детально говорим в главе 7), позволяет своим собственным сотрудникам заниматься в рабочее время интересными для них вещами. Это не только делает их счастливыми, но и развивает их креативность, а зачастую помогает создать неожиданные инновации, которые в один прекрасный день превращаются в успешные бизнес-проекты.
Один из руководителей компании, Эрик Шмидт, признаётся, что сам не создал ни одной идеи нового продукта за многие годы. «Почти все идеи, связанные с новыми продуктами Google, — говорит он, — основаны на тех 20 % времени, которые сотрудники тратили на работу над собственными проектами». Одной из таких инноваций является Orkut, сервис в области социальных сетей, названный в честь его создателя, Оркута Баюккоктена,
[383] инженера-программиста Google, разработавшего проект в те самые 20 % времени, что компания отвела сотрудникам для работы над их идеями.
Принятие решений
Рональд Коуз любил называть компании островами иерархии в децентрализованном рыночном океане. В наши дни невидимая рука рынка действует не на уровне отраслей или компаний — она дотянулась до каждого работника. Рынки определяют корпоративную стратегию, процессы выработки планов и их выполнения, а на принятие решений влияет гораздо большее количество заинтересованных в деятельности компании сторон.
[384]
Такие компании, как Hewlett-Packard, Eli Lilly, Siemens и Microsoft, используют механизмы внутреннего предсказания для прогнозирования продаж, определения медикаментов с наибольшим потенциалом или оценки новых трендов и технологий. Вкратце это выглядит так: компании задают вопрос, а затем приглашают максимальное количество заинтересованных лиц — сотрудников, партнёров, поставщиков, клиентов и других квалифицированных участников — для участия в процессе покупки и продажи «виртуальных» акций. Участники действуют на основании собственных ожиданий относительно успешности того или иного продукта (например, они уверены в том, что продукт может быть интересен для матерей семейств, интересующихся футболом).
В результате, у каждого предложения возникает некая цена сделки, основанная на согласованном видении, которая может меняться при появлении новой информации или изменении других условий. В любом случае, предсказания, сформированные внутренними рынками, ничуть не хуже, а иногда и лучше, чем официальные расчёты компаний.
[385] К примеру, Кай-Ют Чен,
[386] руководитель научного подразделения в HP Labs, считает, что рынки предсказаний в шести из восьми случаев точнее предсказывают объёмы продаж компьютеров, чем внутрикорпоративные прогнозы.
Важность рынков предсказаний состоит в том, что они предоставляют сравнительно недорогой и самоорганизующийся подход, позволяющий объединить коллективный опыт как внутри компании, так и извне. Однако немногие компании решились бы использовать такие рынки в качестве единственного источника для принятия решений. Одна из важнейших причин этого состоит в стадном инстинкте. «Коллективный разум» склонен к неверным шагам, когда между участниками пропадает разнообразие или когда участники перестают думать независимо и начинают следовать идеям какой-то группы. Тем не менее можно сказать, что чаще всего хорошо структурированные рынки предсказаний могут дать лучшие прогнозы, чем хорошо оплачиваемые и великолепно информированные эксперты.
Распределение ресурсов
Сходные процессы, определяемые рынком, происходят и в сфере рас пределения ресурсов внутри компаний. Идея этого очень проста: такие ресурсы, как бюджеты или компьютерные мощности, могут восприниматься как товары, так почему бы не разместить их на рынках с тем, чтобы они попали к тем, кто ценит их выше других участников? Такой подход позволяет исключить из процесса внутренние политические манипуляции и создаёт динамику, благодаря которой команды покупают и продают право на доступ к ресурсам на основе своего независимого суждения о том, насколько эти ресурсы им нужны.
Группа сотрудников HP Labs под руководством Бернардо Хубермана тестирует в рамках компании Hewlett-Packard идею внутренних рынков, позволяющих сотрудникам покупать и продавать права на использование совместных ресурсов (например, вычислительных мощностей или комнат для переговоров). Это чем-то напоминает онлайн-аукцион eBay применительно к внутренним ресурсам, уровень спроса на которые определяет цену их использования.
[387]
