Система Хубермана обладает рядом преимуществ по сравнению со старой системой резервирования, основанной на принципе «первый при шёл — первый получил». Классические системы резервирования не способны адаптироваться в случае возникновения новых, даже крайне важных задач. Когда речь заходит о постоянных и непредсказуемых колебаниях спроса, рыночные механизмы работают гораздо эффективнее. Представьте, к примеру, что компания сталкивается с резким ростом продаж или веб-трафика — в этом случае она может купить недостающие мощности или ресурсы в требуемом объёме по ценам, устанавливаемым рынком.
По завершении успешного этапа внутреннего тестирования система, разработанная в HP, была передана для дальнейшего тестирования в CERN (крупнейшую в мире физическую лабораторию, изучающую элементарные частицы, колыбель компьютерных сетей). Хуберман надеется, что эта система когда-нибудь сыграет свою роль в процессе распределения компьютерных мощностей во всемирном масштабе и выступит в качестве достойного конкурента сходным решениям, предлагаемым компаниями IBM, Sun Microsystems и другими.
Корпоративная коммуникация
Корпоративный маркетинг и коммуникация традиционно работали по принципу «сверху вниз». Большинство компаний допускают к процессу тщательного формирования корпоративного имиджа и брэндов лишь нескольких сотрудников. В то время как некоторые компании увольняют сотрудников за ведение собственных блогов в рабочее время, толковые компании активно поощряют ведение блогов.
Глава Sun Microsystems Джонатан Шварц ведёт свой блог на протяжении многих лет. Возможно, он стал первым из руководителей компании, ставшим регулярно участвовать в онлайновом общении с сотрудниками, партнёрами, акционерами и потребителями.
Когда мы спросили у Шварца, для чего он ведёт блог, то получили неожиданный ответ. Он вёл блог не для того, чтобы поразить потребителей, или по каким-то причинам, связанным с PR, или с целью подчеркнуть своё эго. Совсем нет. Блоггинг был для него более эффективным, персонализированным и прозрачным способом общения с сотрудниками по сравнению с рассылкой электронных писем по всей организации.
«Я хотел, чтобы сотрудники компании поняли образ мыслей руководителей Sun, почему мы говорили именно то, что говорили. Сотрудники должны были осознать, что в компании Sun зарождается нечто большее, чем новая сетевая культура», — говорит он. Сегодня Шварц полагает, что блог должен быть у каждого работающего в Sun, и он активно побуждает к этому всё большее количество сотрудников. «Мы собираемся привнести невиданный ранее уровень прозрачности во всё, что делаем, — говорит Шварц, — именно потому, что такой подход является наиболее эффективным для ускорения изменений в компании. Прозрачность позволяет делать всё быстрее, способствует повышению ответственности и помогает выстроить диалог между Sun и сообществами, чьи интересы мы удовлетворяем».
Не все чувствуют себя комфортно в новых динамичных условиях и формах коммуникации.
[388] «Старая гвардия, разумеется, против, — говорит Шварц. — Им хотелось бы и дальше считать, что групповые почтовые рассылки от их имени должны оставаться единственным направлением коммуникации». В то же самое время Шварц замечает, что блоггинг определённо привлекает молодую гвардию Sun. «Этот способ позволяет сделать наши решения более прозрачными и быстрыми. Кроме того, он способствует исчезновению границ между Sun и рынком. А это позволяет нам вовлечь в экосистему компании всё большее количество людей».
[389]
Сотрудничество на равных — возникло и остаётся
Примеры необычных действий компаний по видоизменению традиционных функций, таких как формирование команд, распределение времени и принятие решений, показывают нам, что массовое сотрудничество может быть успешным даже внутри границ традиционной фирмы. Самоорганизующиеся сообщества в Сети неоднократно доказывали, что могут быть более эффективными в создании новой ценности, чем иерархии. Почему же должно быть иначе при организации работы в компании? Весь вопрос состоит в изменении организационной парадигмы. А как только самоорганизация начинает признаваться в качестве жизнеспособного метода производства, всё больше и больше традиционных организационных процессов будут уходить от традиционной иерархии в сторону самоорганизации.
Пробуждение организации в стиле вики
Традиционную организацию работ прошлого можно было бы легко описать, использовав в качестве метафоры воинское подразделение, марширующее под звуки военного оркестра. Сегодняшняя организация работ скорее напоминает джазовый ансамбль, участники которого постоянно импровизируют при заданных темпе исполнения, тональности и мелодии. Сотрудники развивают собственные самоорганизующиеся взаимосвязи и формируют многофункциональные команды, способные выступать в качестве глобальной рабочей силы, работающей в режиме реального времени.
Подобная децентрализация рабочего процесса станет определяющим трендом будущего. Если Linux, Википедия и другие коллаборативные проекты способны служить примером, то можно считать, что для сотрудников будет более простым и менее затратным заниматься производительной самоорганизацией, а не загонять себя в тесные иерархические рамки.
Хотя сейчас эти тренды только зарождаются, со временем они изменят принципы, по которым мы работаем, а ещё больше — принципы, по которым будут работать наши дети. Эти изменения будут происходить в течение длительного времени, однако самоорганизация рабочих процессов даст явное конкурентное преимущество тем фирмам, которые думают о такой самоорганизации уже сегодня. Ослабление организационных иерархий и предоставление сотрудникам больших полномочий может привести к ускорению инновационного процесса, сокращению издержек на поддержание структур, большей степени проворства, улучшению отклика на пожелания клиентов, а также их уважению на рынке.
