Если это нельзя назвать серьёзной положительной отдачей от применения новой модели вовлечения и сотрудничества, то что же можно?
Как использовать идеагоры
Закрытый и вертикально интегрированный подход к инновациям, используемый компаниями многие годы, был связан с достаточностью внутреннего ресурса. Успешные компании имели собственные мозги и маркетинговые силы, достаточные для конкуренции как на национальных, так и на международных рынках. Кроме того, они могли эффективно управлять линейным инновационным процессом, который поглощал научные исследования и перерабатывал их в продаваемые на рынке продукты и услуги.
С развитием глобальных идеагор у компаний появляется гораздо более широкий набор возможностей. Они могут не разрабатывать идеи и технологии внутри, а приобретать их на стороне. Они также могут не продавать (или не только продавать) произведенные ими продукты, а выдавать лицензии на использование своих технологий.
Для того чтобы извлечь максимальную пользу из новой, более широкой стратегии, компаниям необходимо выработать новый подход к сотрудничеству. «Правда заключается в том, — говорит Эй Джи Лафли, — что наиболее адаптативные, проворные и быстро реагирующие компании — это те, с которыми легче поддерживать контакт. Компании, с которыми легко поддерживать контакт, гораздо больше ориентированы на сотрудничество. А ориентация на сотрудничество означает, что компании лучше других создают, находят и применяют великие идеи, позволяющие им устойчиво развиваться на протяжении длительного времени».
Новый способ создания, поиска и применения великих идей в рамках глобальной идеагоры означает, что компании должны перевернуть свой научно-исследовательский процесс вверх ногами. Некоторые из наиболее весомых преобразований заключаются в изменении подхода к интел-лектуальной собственности, фокусировке внешнего радара и создании исследовательской культуры, поддерживающей приобретение внешних идей и технологий. В свою очередь, посредникам, таким как Yet2.comи InnoCentive, будет необходимо работать вместе со своими клиентами над улучшением ликвидности рынка и выстраиванием норм и практики бизнеса, способствующих развитию коллаборативных инноваций. В оставшейся части главы мы более подробно поговорим об этих ключевых вопросах.
Улучшение ликвидности
Немногим более двадцати лет назад идея о том, что руководитель по вопросам информационных технологий должен принадлежать к кругу высших руководителей компании, не просто была новой, а воспринималась многими как смехотворная. Информационные технологии расценивались примерно как работа водопроводчика. Так для чего вашему совету директоров был бы нужен водопроводчик?
Такое мнение существовало лишь до тех пор, пока компании не поняли, что информационные технологии могут стать источником конкурентного преимущества. Когда стало ясно, что их можно использовать для выстраивания более эффективных и производительных моделей и структур бизнеса, управление процессами, связанными с информационными технологиями на самом высшем уровне, превратилось в необходимость.
[148]
В наши дни мы находимся на сходной стадии, но на дороге, ведущей к коллаборативным инновациям. Большинство фирм разрабатывают более 90% своих технологий внутри своей структуры, и лишь 3,5% инноваций поступают к ним извне, что совершенно не похоже на исключительный пример P&G. Другие же, подобно IBM и Lilly, являются лидерами своих отраслей в области экспериментов с источниками инноваций, возникающими вне их корпоративных границ.
Хорошо в этой ситуации то, что инновационным рынкам есть куда развиваться. Компании, которым удастся адаптировать имеющиеся навыки в соответствии с возможностями таких рынков, очень скоро смогут насладиться появлением у них явных конкурентных преимуществ.
Плохо же в этой ситуации то, что ликвидность на зарождающихся идеагорах обычно достаточно низка. Другими словами, на них присутствует слишком мало продавцов и покупателей, а следовательно, заключается недостаточно сделок для того, чтобы превратить рынок в гибкий источник связей и инноваций. Недостаточная развитость рынков не даёт возможности компаниям найти требуемое, а значит, негативно влияет на степень их вовлечения в процесс открытых инноваций. Это — классическая проблема курицы и яйца.
Когда рынки, подобные Yet2.com и InnoCentive, только возникли, на них возлагались огромные надежды. «Изначально мы верили — так же, как и многие другие рынки в сфере business-to-business, — что достаточно быстро сможем достичь успеха», — говорит руководитель Yet2.com Фил Штерн. Немногие в тот момент понимали, насколько сложным может оказаться выстраивание подобных рынков. Легко увлечься историями успешных проектов типа eBay. Но обмен технологиями — это гораздо более сложная игра.
Давайте рассмотрим проблему с точки зрения типичного сотрудника, отвечающего за вопросы лицензирования в компании, или специалиста в области исследований. «Человек, отвечающий в структуре крупной компании за покупку технологий, — говорит Штерн, — изначально должен описать, в чём состоит потребность или какое преимущество для существующего продукта должно нести решение, которое он ищет. Затем он или она должны начать поиск технологий, обеспечивающих такое преимущество, и оценивать возможных кандидатов. Только после этого он или она могут попытаться получить разрешение на покупку технологии или лицензии на её использование. И вот эта часть на практике оказалась более сложной, чем мы предполагали».
Низкая ликвидность ещё сильнее усугубляет ситуацию. «Довольно сложно прийти к начальнику и сказать: "Ну что же, я нашёл решение для нашей проблемы", — продолжает Штерн. — Начальник сразу же задаст встречные вопросы: "А почему ты считаешь, что это решение является самым лучшим? Сколько ещё решений есть на рынке? Есть ли решения, более интересные для нас с точки зрения более долгосрочной перспективы?"» На такие вопросы крайне сложно отвечать, если у нас нет ликвидного рынка с достаточным количеством конкурирующих вариантов.
В отличие от eBay, где товары обмениваются на деньги, сделки на рынке технологий носят более сложный характер. К примеру, многие сделки требуют существенного дополнительного вознаграждения для компаний, передающих технологию, что должно привести к более успешному применению этой технологии у компании-покупателя. Сделки между крупными компаниями и стартапами зачастую структурированы таким образом, что крупные компании передают технологии в обмен на долю собственности в новой компании. Другие же сделки предоставляют эксклюзивные права на действия в рамках определённого географического ареала на ограниченное время. В 99% случаев процессы, ведущие к заключению сделки, требуют достаточной доли творчества.
