Работа в тесном сотрудничестве с поставщиками, направленная на создание новых продуктов и услуг, получает всё большее распространение во многих отраслях. В отличие от прежних дней, когда ведущие компании направляли поставщикам детальные спецификации и ожидали чёткого соответствия им, новый modus operandi основан на сотрудничестве и совместном создании, начиная от этапа дизайна и заканчивая производством. Подобно P&G, многие компании в наши дни стали обмениваться персоналом и позволять представителям разных компаний работать бок о бок в лабораториях.
Важно то, что для открытия инноваций существует множество подходов — как с точки зрения способов выведения идей и технологий на рынок, так и с точки зрения источников таких идей. Успешные компании будут применять если не все, то множество разнообразных стратегий. И хотя в этой главе мы в основном говорили о потенциале открытых рынков технологий, в других главах книги вы узнаете больше о производстве на равных, сотрудничестве с поставщиками и создании продуктов совместно с потребителями.
Расширение границ
Наш последний и, возможно, лучший совет — расширяйте границы. Идеагоры позволяют снизить расходы на коммуникацию, совместную работу и трансакционные издержки — более того, они способны изменить сам способ научно-технической деятельности компаний. Компании, понимающие, как использовать идеагоры, смогут освободиться от второстепенных видов деятельности и сконцентрировать ресурсы на наиболее актуальных возможностях и задачах. Толковые фирмы перестроят деятельность своих исследовательских подразделений, оставив в них людей, способных задавать самые главные вопросы, и отдавать на сторону процесс решения задач. Вместо того чтобы переносить производственные мощности в Китай, они будут использовать рынки, подобные Yet2.com или InnoCentive.
Кроме того, зарождающиеся в настоящее время идеагоры обладают массой возможностей для развития предлагаемых ими сервисов. К примеру, InnoCentive мог бы достичь большего, если бы выглядел и вёл себя не так, как сообщества разработчиков Linux и Apache, работающие с открытым кодом. Исследователи, работающие в рамках InnoCentive, обычно не склонны собираться в большие группы, направленные на совместное решение общей проблемы. Также InnoCentive не расположен к открытости и прозрачности программного обеспечения на основе открытых кодов. Фирмы, ищущие ответы на свои вопросы, не всегда называют себя, а люди, решающие проблемы, не всегда получают личную благодарность за свой вклад. Решив эти проблемы, InnoCentive мог бы существенно увеличить степень активности участников и повысить уровень их лояльности.
В некоторых случаях процессы коллаборативной работы развиваются спонтанно. Выпускники Университета Дюка (Северная Каролина) создают InnoCentive Solvers Clubs (клубы людей, решающих проблемы), а студенты и сотрудники китайских и немецких университетов самостоятельно собираются в группы для решения многочисленных интересных для них задач. InnoCentive уже подписал соглашения с ведущими университетами Индии и Китая, позволяющие студенческим командам объединяться для приобретения ценного опыта, получения признания и зарабатывания денег.
Расширяя набор инструментов, позволяющих пользователям управлять правами и общаться с другими посетителями сайта, InnoCentive мог бы стимулировать более плодотворное и самоорганизующееся поведение как тех, кто ищет решения своих проблем, так и тех, кто способен такое решение предоставить. К примеру, команды людей, решающих проблемы, могли бы объединяться в компании или самоорганизующиеся гибкие структуры, предназначенные для решения одной задачи. В случаях, когда проблемы носят комплексный характер, лучшим вариантом действий было бы не просто поместить описание проблемы на внешних ресурсах, а вместо этого (или в дополнение к этому) отдать проблему для решения внешним командам профессионалов. Тот факт, что InnoCentive уже структурирует проблемы в форме модулей, означает возможность для частных лиц или организаций выстроить бизнес, основанный на такой модели инноваций.
Движение в сторону инноваций
Компании XX века проводили процессы инноваций внутри своих корпоративных границ по нескольким причинам. Научно-исследовательская работа была тесно связана с продуктами компании и технологиями, защищенными патентами. Такая работа проводилась в рамках стратегии опережения конкурентов и максимально быстрого использования открывающихся на рынке возможностей. Зачастую эффективная работа в лабораториях требовала не только хорошего знания специфики отрасли, но и специфики самой компании.
Основная масса такого знания не была кодифицирована, и огромная его часть возникала в процессе практической работы на рынке, а не в результате лабораторных исследований. Более того, непредсказуемость практических коммерческих результатов того или иного исследовательского проекта требовала частого пересмотра и уточнения целей. Все эти сложности не позволяли вовлекать в процесс инноваций партнёров компании, даже тех из них, кто тесно сотрудничал с ней.
Не составляло труда контролировать исследовательские работы, когда они были ограничены рамками самой компании. Компании вполне справедливо рассматривали в качестве закрытой информацию о направлениях исследовательских работ и об их результатах. Так как во многом прибыли компании определялись тем, насколько она продвинулась в своих исследованиях относительно конкурентов, любые детали научно-исследовательских работ оставались в секрете до момента готовности к запуску продукта.
В новой реальности, связанной с идеагорами, внутренние исследования по-прежнему сохранят свою важность. Как это всегда бывает, завтрашние технологии будут во многом основываться на технологиях сегодняшних. Вследствие этого, конкурентные преимущества в отраслях, тесно связанных с результатами научных исследований, будут по-прежнему основаны на росте знаний внутри компании, связанных с её спецификой. Как и раньше, компаниям придётся инвестировать в собственную научно-исследовательскую деятельность для того, чтобы разглядеть возникающие возможности и максимально быстро ими воспользоваться. Компании, рассчитывающие и далее выступать в качестве игроков на рынке, должны, как и прежде, иметь широкий и качественный набор объектов интеллектуальной собственности, который они смогут использовать для обмена или кросс-лицензирования.
Но собственных, внутренних инноваций уже недостаточно для выживания в высококонкурентной и быстро меняющейся экономике. Давно миновали дни, когда компании по-джентльменски боролись за доли национального рынка. Сегодняшние глобальные фирмы должны либо тонуть, либо плыть в океане, наполненном конкурентами-головорезами. А снижение затрат, связанных с внешним сотрудничеством, позволяет им шагнуть в поисках талантов за пределы корпоративных границ.
Поскольку затраты на внутренние научно-исследовательские работы постоянно растут, увеличение бюджетов на внутренние исследования всё реже и реже будет приводить к появлению прорывных идей. Компании, не способные получать извне всё большую долю идей относительно новых продуктов и услуг, не смогут поддерживать уровень роста, гибкости, глобальной смекалки и креативности, требуемый для конкуренции в сегодняшних условиях.
