– Три дня вы продержали меня в приемной. Вначале я очень злился и подбирал всякие плохие слова, которые я вам выскажу прямо в лицо. Но за три дня я поневоле о многом передумал и понял, что я был не прав, а были правы вы. Правильно, что вы продержали меня за дверьми. Я это говорю не для того, чтобы улучшить свою категорию – вы мне дали «Е», а просто чтобы вы знали.
– Вы применили неигровые методы и нанесли ущерб и мне, и себе, и всем. Такой менеджер не может заслуживать большей категории.
– Я понимаю. Спасибо вам за урок. Лагерь мне понравился.
2.34 Закрытие
Закрытие было достаточно веселым. Бесконечной вереницей выступали слушатели. Лейтмотивом было:
что правда, то правда, бизнес-лагерь разделил нашу жизнь на две части – одна до него, а другая после.
Когда я выступал, то среди многих добрых слов сказал и слова иные:
• «Вы многому научились, но не всему.
• Вы не захотели научиться иной управленческой технологии – управлению во время военных действий. Эта технология обладает двумя важными особенностями, чего нет в обычной технологии управления.
• Во-первых, при управлении в обычных условиях события и возникающие проблемы выстраиваются во временной ряд: сначала одно здесь случится, потом другое – там… А в военных условиях нормально, когда одно событие случится сейчас здесь, а другое – не потом, а тоже сейчас – но там… Мало овладеть одномерным управлением, надо еще овладеть и объемным!
• И, во-вторых, в военных условиях, когда победа или поражение, успех или провал – конкретный результат почти всегда очевиден, что позволяет быстро научиться различать твердое или пустое. Именно поэтому во время реальной войны быстро вырастает новый, поджарый, быстрый и решительный генеральский корпус, резко отличающийся от амебообразных генералов мирного времени.
• Вы лишили себя замечательной возможности обогатить свой управленческий опыт еще и этим!»
Один из слушателей тут же возразил:
– Это ваша вина! Ну ладно, мы не поняли своей пользы, но вы должны были нам доказать, убедить! Почему вы этого не сделали?
– Если бы я это сделал, вы бы все равно уехали домой без одного важного урока: того, что сами, по своей недальновидности и самомнению отказались от важного для вас знания и опыта. А теперь вы этот урок получили, и уезжаете с ним! Нет худа без добра!
Сразу после закрытия лагеря уезжала первая группа слушателей.
Стоя на подножке автобуса под общий смех, прощание и съемки кинокамер, наш побывавший в милиции слушатель вдруг сделал громогласное заявление о своем взяточничестве в реальной жизни. У нас опустились руки: с таким трудом мы скрывали от всех его проблему, и тут – на тебе!
Хелле улетела, захватив наиболее важную документацию, с первой же группой, а я остался заканчивать дела и покинул бизнес-лагерь последним.
2.35 Ближайшие последствия
Через несколько месяцев после окончания бизнес-лагеря его участники говорили: «Мы встречаемся как ветераны войны. Другие не понимают нас, и нам с ними неинтересно. Мы зовем друг друга только по игровым именам. Это была другая, настоящая жизнь. Мы хотим ее еще».
Пришло письмо от нашего «взяточника», где он писал о том, что для того, чтобы «закрыть дело», необходимо, чтобы мы прислали в милицию справку о том, что
«те методы обучения, которые нами применялись в бизнес-лагере, могли привести в сознании отдельных участников к временному смещению границ между игрой и жизнью».
Мы такую бумагу выслали.
У кого-то может возникнуть вопрос: не прикрываем ли мы взяточника от правосудия?
Пусть такой читатель обратится к своему более опытному в этих вопросах другу или коллеге, и тот популярно разъяснит разумность наших действий.
Я отправил свой доклад о ненасильственных методах управления в бизнес-лагере в США – организаторам конференции именно по таким вопросам, которая должна была вскоре состояться под Чикаго, получил приглашение и приобрел билеты для двухнедельной поездки.
Накануне отлета на две недели на конференцию в Москве состоялась одна неприятная встреча, где были поставлены неприемлемые для меня условия как гарантия безопасности моей семьи. Эти две недели и были предоставлены мне для «принятия разумного решения». Рэкет набирал обороты.
Прилетев в США, я после конференции сдал обратный билет, открыл фирму, получил бизнес-визу, перевез в США семью. Вместо двух недель я исчез из поля зрения этих людей на два года. За это время распался Советский Союз и вообще многое изменилось:
Глава 3
Конкурсный отбор
3.1 Городской конкурс
«Таллиннский городской конкурс профессионального мастерства молодых организаторов производства» (какое длинное название!) был проведен в январе 1985 г.
В нем участвовало 96 молодых руководителей, представляющих более 20 таллиннских предприятий (где они теперь, эти предприятия!), и несколько иногородних (в частности, была команда с «Уралмаша» – на этом крупном предприятии ранее была внедрена моя Система Автоматизированной Аттестации Руководителей и Специалистов– СААРС).
При проведении городского конкурса мы преследовали определенные цели:
• команды различных предприятий и организаций города смогут померяться силами, посмотреть друг на друга, познакомиться не на почве развлечений, а в обстановке, где каждый участник раскрывается с деловой стороны;
• хозяйственные руководители смогут приглядеть себе перспективные кадры, а если требуется, то и укомплектовать вакантные должности руководителей нижнего и среднего звена;
• городские власти получают списки молодых перспективных руководителей на предмет включения их в свой резерв;
• каждый участник получит дополнительный шанс сделать карьеру (если она его интересует);
• средства (50 руб. за каждого участника – по тем временам это составляло около четверти средней месячной заработной платы по Эстонии), которые предприятия перечислят на счет Горкома комсомола, будут использованы как непосредственно на проведение конкурса, так и для покрытия текущих расходов Школы.
3.2 Отбор участников
Итак, необходимо было набрать 96 человек.
Поскольку такое мероприятие проводилось впервые, то слишком многое было нам неизвестно. В частности, мы не знали, наберем ли мы 96 человек (вспомним, с каким трудом набрали троих на первый конкурс!) или, напротив, от желающих отбоя не будет и нам придется еще до конкурса каким-то образом отбирать 96 человек из сотен или тысяч желающих. Поэтому мы решили проводить конкурс в три этапа, рассматривая в качестве первого из них – заочный отбор участников по анкете.
