Вместе с тем не следует полагать, что проблемы организационной структуры возникают только на очень крупных предприятиях. Надлежащая организация вертикальных и горизонтальных связей должна быть в случаях, когда между высшим руководством и рядовыми сотрудниками существует промежуточный руководящий состав, а также когда имеется определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.
Модификаций организационных структур в рамках их основных типов в реальных условиях может быть огромное множество. Функциональная структуризация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.
Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями предполагает разные сроки, цели и принципы, что затрудняет координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.
Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.
Логика этой формы – централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации.
Расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой (подобно функциональной структуре).
В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Поэтому построение организации осуществляется по линейно-функциональному признаку. К этому типу структур относятся те, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типична для них продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.
При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта. Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.
Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы.
Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Такие фирмы также подвержены опасности модификаций, нарушающих избранную логику функционирования организации.
Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.
Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если усилия в области сбыта и технического обеспечения имеют своей первоосновой промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.
При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают своим влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные условия достижения заранее намеченных целей.
Структурное деление по территориальному принципу – довольно распространенный метод структуризации физически рассредоточенных предприятий. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю.
Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых физически или пространственно диверсифицирована. Фирмы прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы.
Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и в высокой эффективности работы. Занимающийся этим персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Близость к рынку позволяет этому персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения.
