Для обеспечения эффективного управления организацией в целом необходимо, во-первых, анализировать и проектировать структуру сетей, т. е. взаимоотношения между организационными единицами. Во-вторых, нужно развивать культуру взаимоотношений (поведенческие тенденции, сотрудничество, ведение переговоров, соперничество и т. п.). И в-третьих, важно обеспечивать и динамику сетей (повторяющиеся проблемы, психологическую обстановку, имидж, стиль и т. д.).
Таким образом, организация как совокупность организационных единиц характеризуется взаимосвязями и взаимоотношениями на основе сотрудничества и соперничества (конкуренции), которые постоянно изменяются в соответствии с условиями для развития структуры, организационной культуры организации и методов создания этих условий. Направления изменений и способы их воплощения формируют стратегию изменений. Модель стратегии изменений организации может быть представлена как сеть (совокупность) организационных единиц, структура которых определяется характером и типом взаимоотношений и их природой. В соответствии с этим взаимоотношения в организации подразделяются на четыре типа:
1) отношения силы и зависимости;
2) отношения при ведении переговоров;
3) деловые или инструментальные отношения;
4) социально-эмоциональные отношения.
В рамках этих отношений всегда имеется возможность обеспечить баланс между стремлением к сотрудничеству и конкуренцией, что во многом зависит от особенностей организационной структуры и уровня культуры в организации. Различные типы и характер взаимоотношений формируют и самые разнообразные поведенческие тенденции, что порождает множество проблем. Это требует в свою очередь осуществления ряда вмешательств, рамки которых зависят от содержания стратегии изменений.
Формирование стратегии изменений в организации предполагает координацию намечаемых задач, определение направлений распределения ресурсов и характера взаимоотношений. Следовательно, стратегия изменений должна, во-первых, содержать цели изменения в структуре и культуре организации, во-вторых, обеспечивать способ достижения проектируемых изменений.
Цели изменений предполагают структурирование и интеграцию конкретных вмешательств. Это в свою очередь позволит создать условия, которые будут позитивно влиять на поведенческие тенденции и динамику сетей организационных единиц.
Обеспечение способа достижения проектируемых изменений основано на эффективном и рациональном использовании ресурсов, активизации инновационных возможностей организации, мотивации творческих возможностей работников различных уровней.
Процесс формирования стратегии изменений организационных единиц можно рассматривать с точки зрения воздействий как во внутренней среде, так и извне. Развитие элементов внутренней среды характеризуется более сильной взаимозависимостью, поскольку необходимость конкурировать и выживать стимулирует возникновение солидарности, мотивации и обеспечение более эффективных условий для предпринимательства. С позиций воздействий извне развитие определяется необходимостью анализа, сравнения и обмена результатами деятельности, что подкрепляется необходимостью горизонтальной ротации в работе, разработкой общих целей и поощрением неформальных личных контактов.
Укрепление организации достигается как усилением взаимозависимости организационных единиц, так и усилением их автономии. Основой этих процессов является обеспечение баланса между заинтересованностью в личной выгоде членов организационных единиц и заинтересованностью в результатах деятельности всей организации. Как следствие, в организации осуществляется интенсивный взаимный обмен опытом, усиливается чувство единства, а во взаимоотношениях акцент ставится на достижение консенсуса.
Однако достижение подобных результатов требует обеспечения ряда условий:
• систематическая горизонтальная должностная ротация менеджеров, поскольку они должны иметь представления о различных организационных единицах определенного уровня, возможностях их развития и поддержания;
• изыскание для персонала благоприятных возможностей для эффективной деятельности (восстановление сил и здоровья, обеспечение жильем, приобретение знаний, достойное в последующем пенсионное обеспечение и др.);
• централизованное содействие организационным единицам в таких сферах, как исследования и разработки, автоматизированные системы управления и др.;
• формирование стратегического курса и обеспечение общего контроля;
• ограниченность иерархического вмешательства и контроля;
• систематический обмен результатами и их сравнение.
Все рассмотренное выше отражает двойственную природу осуществляемых в данном направлении вмешательств, т. е. усиление соперничества и конкуренции между организационными единицами. Между тем это компенсируется возможностью учиться друг у друга, что в свою очередь требует сотрудничества.
Адекватно процессам, изложенным выше, соответственно развивается и поддерживается определенная культура в организации, как индивидуальная, так и культура совместных отношений: и деловых (инструментальных), и, при ведении переговоров, социально-эмоциональных. Изменения в области культуры предполагают создание неформальной атмосферы, усиление отождествления каждого индивида с коллективом в целом, поощрение инициативы, обоснованного риска, что по существу означает достижение баланса соперничества и сотрудничества, баланса централизации и децентрализации, баланса конкуренции и солидарности.
Таким образом, основные направления стратегии изменений следующие:
• воздействие на результаты и превращение их в видимые и ощутимые величины;
• регулярная и систематическая обратная связь;
• сравнение (как внутреннее, так и внешнее).
Соотношение направлений стратегии изменений определяет характер стратегии.
Стратегия силы (принуждения) предусматривает использование менеджером своего служебного положения с целью принуждения работников воспринимать изменения. Рациональная стратегия предусматривает использование разумных, обоснованных аргументов для убеждения сотрудников в полезности и целесообразности предполагаемых изменений. В рамках нормативной стратегии сотрудники стараются изменить существующие ценности, нормы, поведенческие тенденции для того, чтобы возникли новые точки зрения и новые поведенческие формы, поддающиеся изменению. Вознаграждающая стратегия предусматривает создание необходимых условий с тем, чтобы вызвать и осуществить изменения на основе материальных и других возможностей по вознаграждению. Анализируя перечисленные выше стратегии, отметим, что они подразумевают лишь тех, кто предлагает изменения, а также подчиненных и сотрудников, которые должны их выполнять и доводить до конца.
Применение той или иной стратегии требует выбора и соответствующих вмешательств. На практике, как правило, используются четыре направления вмешательств:
