1) изменение самой сети отношений:
– четкое разграничение отделов,
– децентрализация административных органов,
– исследование продуктивности взаимодействия,
– установление равновесия отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности и усиления «слабого» отдела,
– усиление роли центральной власти при решении таких вопросов, как укрепление разграничений, арбитраж, а при необходимости объединение отделов;
2) улучшение координации задач:
– определение разделения задач,
– совершенствование процедуры координации,
– обеспечение возможностей для осуществления собственного планирования;
3) структурирование ведения переговоров:
– формирование условий для сотрудничества,
– регламентация переговоров.
– обучение и проведение тренингов по применению различных технологий ведения переговоров;
4) улучшение межличностных отношений:
– обучение способам устранения конфликтов,
– обмен персоналом.
Таким образом, стремление современных организаций выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы и обеспечить стабильную перспективу развития требует изменений, которые основаны не только на внедрении новой техники и технологии, но и на обеспечении инновационных процессов в работе с людьми, совершенствовании их взаимоотношений и взаимодействий.
3.9.2. Реализация стратегии изменений
Итак, каждая организация представляет собой сложную и постоянно эволюционирующую совокупность подразделений, иерархических уровней и функциональных групп. Все они связаны взаимозависимыми и деловыми отношениями. Даже небольшая организация или ее организационная единица характеризуются наличием сети зависимостей.
По сути, организация – система, состоящая из зависимых друг от друга подсистем, которые находятся во взаимодействии с внешней средой. Готовность организации перестраиваться на мышление с ориентацией на деятельность предполагает изменения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней среды, так и из внешней.
Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс обучения. Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего, существующего состояний и возможностей развития. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, процесс деятельности, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера и организационный климат, управленческое поведение.
При реализации систематических организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левином. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:
1) создание готовности к изменениям;
2) переход;
3) закрепление.
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии.
На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.
Третий этап – закрепление – необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
С точки зрения содержания современного процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов в свою очередь разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка.
Главными объектами изменений с точки зрения управления процессом изменений являются индивиды, рабочие группы и организации в целом. Люди, работающие в организации, могут как способствовать организационным изменениям, так и препятствовать им. Сопротивление переменам неизбежно. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. Только после этого можно приступать к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются рабочие группы.
При реализации стратегии изменений необходимо учитывать факторы, которые могут привести к негативным результатам, так же, как и факторы, которые, наоборот, создают благоприятный климат при проведении изменений. Работа по реализации стратегии изменений будет наверняка неудачной, если:
• составляется обширная программа развития без четких целей по изменениям и нет общей ясности в отношении целей и способов;
• программа составляется на слишком короткий период времени;
• работа по развитию заключается только в проведении семинаров без деятельности по развитию на рабочих местах;
• участники этой работы слишком зависимы от штатных и внешних специалистов;
• существует значительное различие между стремлениями к изменениям у руководителей высшего и среднего звена;
• крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых рамках;
• выбранная стратегия развития применяется шаблонно и неподходящим образом.
И наоборот, работа по проведению изменений в организации будет с большой вероятностью иметь успех, если:
• высшее руководство организации знает о программе развития и обязуется выполнять ее;
• в программе развития подчеркивается целенаправленность и планирование по отношению ко всей организации;
• программа развития соотнесена с задачами именно данной организации;
• развитию организации присущи долгосрочный характер и итеративность;
• развитие основывается на деловых знаниях и опыте.
3.9.3. Роль руководителя при проведении изменений
Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации, даже в отдельной небольшой группе людей, таковы, что они изначально против проведения любых перемен и преобразований. Чтобы успешно преодолеть сопротивление изменениям, руководителям необходимо в первую очередь понять причины, по которым работники не хотят этих перемен.
Различают три основные причины сопротивления переменам.
1. Неопределенность. Люди сознательно или бессознательно выражают свое отрицательное отношение к изменениям, оказывая сопротивление в период их осуществления, так как не знают, каковы будут последствия этих изменений. В любых изменениях они подозревают угрозу своей защищенности.
