Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Это период подготовки к уходу на пенсию, когда идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры. Люди получают все меньшее удовлетворение от работы и испытывают психологический и физиологический дискомфорт. В то же время самовыражение и уважение к себе и другим достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Человек заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится найти и другие источники дохода, которые компенсировали бы потерю заработной платы при уходе на пенсию.
На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляются условия для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации. Стабилизируется самоуважение.
Однако для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. В частности, отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограммы, которая позволяет наглядно проследить путь, пройденный человеком по карьерной лестнице.
3.10.2. Управление деловой карьерой
В начале 1970-х гг. многие американские компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой. Одной из главных задач такой программы является определение этапов продвижения работника по службе, помощь в раскрытии всех его способностей и наилучшем их применении на практике.
Как правило, человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и возможностях, зависящих от социально-экономических условий. Поэтому нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. Иначе мотивация поведения становится слабой. Человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как временное место до перехода на новую, более перспективную работу.
Принимая предложение работодателя, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставит перед ним организация. Во многом от этого будет зависеть успех его дальнейшей карьеры.
Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получения работы вследствие острой конкуренции.
Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Нельзя считать целью только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
В частности, в качестве целей карьеры часто называют желание иметь работу или должность, которые:
• отвечали бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
• соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;
• хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;
• увеличивают профессиональные возможности человека и развивают их;
• имеют творческий характер;
• позволяют достичь определенной степени независимости;
• дают возможность продолжать активное обучение;
• одновременно позволяют заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством.
Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т. д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры – процесс непрерывный.
В настоящее время изменения, происходящие в технологиях, организационных структурах, на рынке, в производственных отношениях, ускоряются и углубляются с каждым годом, поэтому организации приходится заниматься саморазвитием, и это должно быть непрерывным процессом. Одним из ключевых моментов управления является планирование кадрового резерва. Планирование кадрового резерва имеет целью прогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Основные этапы процесса формирования резерва кадров в отечественных организациях следующие:
• составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
• предварительный набор кандидатов в резерв;
• получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
• формирование состава резерва кадров.
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:
• соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
• опыт практической работы с людьми;
• организаторские способности;
• личностные качества;
• состояние здоровья, возраст.
Источники формирования резерва кадров это квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низшего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.
Во многих организациях уже сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе, как правило, среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о включении работников в группы резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионалного продвижения. Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.
