В некоторых случаях мы правы в том, что объясняем такое поведение безразличием, невнимательностью и беспечностью сотрудника. Когда в этом кроется источник проблем, менеджеру остается только одно: в ходе регулярных личных бесед с подчиненным постоянно напоминать ему о важности и ценности времени. Просто сосредоточив внимание на этой теме, вы, скорее всего, исправите ситуацию хотя бы на какое-то время:
Вы: Вы опять опоздали.
Сотрудник: Я знаю. Извините. Я проспал.
Вы: Вы должны приходить на работу вовремя.
Сотрудник: Я знаю. Извините. Там на дороге такая пробка.
Вы: Вы все равно не должны опаздывать.
Сотрудник: Да. Я постараюсь.
Скорее всего, на следующий день этот человек все же придет вовремя. Может, не будет опаздывать несколько дней или даже недель. До следующего раза. Стоит ли снова заводить с ним беседу на ту же тему? И сколько раз? Ваша задача – определять, сколько разговоров будет достаточно или что ими делу не поможешь. Если кого-то из членов команды в конце концов увольняют за опоздания, преждевременные уходы или постоянные перекуры, все остальные подчиненные получают весьма четкий и однозначный посыл. По крайней мере, на некоторое время.
Хотите верьте, хотите нет, но некоторые люди никогда в жизни не пытались освоить базовые принципы, позволяющие соблюдать четкий график. Вы можете оказаться первым на их жизненном пути, кто укажет им на важность управления временем, чем, возможно, окажете им огромную услугу.
Я слышал множество историй вроде той, что мне рассказал очень опытный менеджер одного колл-центра:
Был у меня сотрудник, который всегда вовремя приходил на вечерние смены, но вечно опаздывал на утренние. В таком случае иногда имеет смысл перевести этого человека полностью на более поздние смены. Конечно, я не собирался вознаграждать его за опоздания, но также не хотел изначально настраивать его на нарушение дисциплины, ставя на ранние утренние смены, потому что у него с этим были явные трудности. Забавно, что, когда я поговорил с парнем, выяснилось, что он предпочитает как раз ранние утренние смены! Наши сотрудники считали их более напряженными, и было хорошо, что кто-то сам проявлял желание работать по утрам. Мне только нужно было найти способ нацелить его на успех. Парень был молод и неопытен и честно признался, что действительно нуждается в помощи. Мне предстояло научить его приходить на работу вовремя. И я научил его составлять для себя график и пользоваться им. Сначала я составил для него расписание всех утренних дел в обратном порядке с 5:00 утра (когда начинается первая утренняя смена): «В 4:55 вы подходите к входу в колл-центр. Это означает, что от дома вам надо отъехать в 4:30. Следовательно, встать надо в 3:45 утра. Сколько времени вам нужно, чтобы нормально выспаться?»
Свой рассказ менеджер закончил так: «Мы составили расписание, а потом вместе его обсудили. И знаете, мне кажется, ему помогло уже просто то, что все было зафиксировано на бумаге».
Иногда руководители спрашивают меня: «А следует ли нам помогать сотрудникам детально планировать свою жизнь вне работы? Скажем, такие личные подробности, как когда ложиться спать или просыпаться утром?» Я отвечаю на это так: «Только в том случае, если подчиненный не может вычислить это самостоятельно и, следовательно, не в состоянии сам научиться вовремя приходить и уходить с работы».
Может ли людей оскорблять или раздражать то, что их менеджер жестко указывает им на необходимость соблюдения четкого графика? Такое вполне вероятно. Но они все равно почти всегда начинают приходить и уходить вовремя и делают меньше перерывов хоть какое-то время. А многие и вовсе будут вам искренне благодарны за то, что вы помогли им лучше организовать жизнь.
Как быть с подчиненными, которые постоянно стараются пораньше сбежать с работы?
Иногда людям просто хочется иметь чуть больше свободного времени. Иногда им нужно выполнить после работы какие-то обязательства, но времени на это не хватает. Возможно, вам придется специально обсудить с подчиненным этот вопрос, чтобы он четко понял, что должен планировать любые свои дела вне работы так, чтобы их исполнение не требовало от него раннего ухода. Поговорите с человеком о том, что ему нужно находиться на месте до конца рабочего дня и не уходить до того, как он выполнит все, что от него требуется. Запишите все это. Составьте поэтапный план. И проверяйте его исполнение. Некоторые менеджеры составляют очень подробный график задач, которыми сотрудник занимается в течение последнего часа на работе, чтобы помочь подчиненным оставаться сосредоточенными до последней минуты рабочего времени.
Как быть с подчиненными, которые делают слишком много перерывов и бездельничают?
То же самое, что и в предыдущем случае. Поговорите с сотрудником о проблеме прямо, без обиняков. Четко донесите до него свои требования: на работе вы должны быть всегда сфокусированы на том, чтобы задания выполнялись максимально быстро и качественно на протяжении всего рабочего дня. У каждого человека найдется что-то, что не дает ему расходовать время оптимально, но на работе никто не может себе этого позволить. Помогите подчиненным определить, что больше всего мешает им употреблять время с пользой, и устранить эти факторы.
Большинству современных сотрудников надо сделать за день больше, чем они могут вместить в свой график, и после работы они, как правило, тоже хотят успеть гораздо больше, чем позволяет ограниченное свободное время. В результате многие чувствуют хроническую усталость и безнадежно сбиваются с темпа. Если подчиненные постоянно опаздывают, стараются пораньше сбежать с работы и слишком часто ходят на перекуры, скорее всего, им не повредит немного более настойчивое и целенаправленное наставничество в области тайм-менеджмента.
Большинство программ и семинаров по тайм-менеджменту начинаются с определения приоритетов. Если вы ограничены во времени и вам слишком многое надо сделать, сначала необходимо определить приоритеты, чтобы вы могли контролировать, что делается в первую очередь, что во вторую, что в третью и так далее. Очевидно, что для большинства профессионалов определение приоритетов – ключ к эффективному тайм-менеджменту. И для любого менеджера чрезвычайно важно обучить этому делу своих сотрудников.
Если говорить об общей картине, помогите людям определить четкие приоритеты, а затем постоянно и регулярно обсуждайте их с ними, напоминайте о них. Убедитесь, что подчиненные уделяют львиную долю своего времени первому и второму приоритетам. Если же речь идет о расстановке по важности повседневных, частных задач, обучайте сотрудников этому, занимаясь вместе с ними. Пройдитесь вместе по всему процессу, чтобы показать ход своей мысли: «Это самое главное по такой-то причине… Это второй приоритет по следующей причине… А этим следует заниматься в самом конце, потому что…» Со временем люди наверняка научатся делать это сами, но до того момента вы должны принимать решения вместе с ними, а то и вместо них. Научите подчиненных откладывать маловажные дела до тех пор, пока приоритетные задачи не будут выполняться с заметным опережением графика. Это позволяет создавать «временные окна», в течение которых можно заняться делами с низким приоритетом, конечно же, начиная с главнейшего из них. А от всего, что заставляет людей бесполезно тратить время, по мере возможности нужно избавиться полностью и как можно быстрее.
