Большинство из них рассуждают примерно так: «Все идет просто отлично. Просто нам приходится тушить множество “пожаров”, поэтому так трудно войти в колею. И каждый раз, когда все вроде бы возвращается на круги своя, довольно скоро снова начинает выть пожарная сирена». Однако, рассуждая таким образом, они не понимают, что угодили в своего рода порочный круг:
Управление на автопилоте. → Ложное чувство защищенности. → У небольших проблем есть время разрастись и усугубиться. → Проблемы неизбежно раздуваются до опасных масштабов. → Менеджер и его подчиненные вынуждены работать в режиме «пожаротушения». → Ситуация нормализуется, и менеджер возвращается к управлению на автопилоте.
Как же разорвать этот порочный круг?
Почти во всех изученных мной случаях из практики – а их тысячи – есть простое решение. Не легкое, но простое. Практически всегда проблема заключается в том, что менеджеры забыли об основах менеджмента. Исследование, проведенное компанией RainmakerThinking, выявило, что только очень немногие современные руководители (примерно один из десяти) достигают высот управления. Многие терпят полный крах. Подавляющее же большинство делает определенные движения в нужном направлении, но, увы, без особых результатов. Я называю это недоуправлением, или недостаточно эффективным менеджментом.
Я давно пишу об «эпидемии недоуправления», о том, что очень многие современные менеджеры самых разных уровней не применяют на практике базовые принципы эффективного управления так, как должны это делать. На протяжении многих лет моей главной целью было выяснить, почему они не делают этого. И вот что я выяснил: оказывается, многие из них очень стараются. Большинство менеджеров много и активно общаются с подчиненными, и на первый взгляд все зачастую выглядит так, будто они руководствуются на практике основами эффективного управления. Однако в подавляющем большинстве случаев качество коммуникаций не дотягивает до нужного уровня с точки зрения как структуры, так и содержательности. В результате усилия не приносят особых плодов, а менеджеры этого даже не понимают.
Практическое использование основ эффективного менеджмента требует жесткой дисциплины и последовательности. Совсем непросто постоянно поддерживать четко структурированный, содержательный диалог при индивидуальном общении с каждым подчиненным. Но это же основы! Если им не следовать, разве можно всерьез утверждать, что кем-то управляешь?
Поскольку вы чей-то менеджер, то в определенной мере имеете власть над средствами к существованию и карьерой этого человека, его способностью вносить реальный вклад в процветание компании и зарабатывать деньги, то есть, по сути, над тем, что у этого подчиненного будет на обед. Не забывайте, что работники трудятся прежде всего для того, чтобы заработать на жизнь себе и своим семьям. А вы их босс. Это огромная ответственность. И самое малое, что вы можете сделать, чтобы выполнить свой долг перед ними, – всегда следовать основополагающим принципам эффективного менеджмента.
Если вы не получаете нужных результатов, это почти наверняка означает, что вы что-то делаете неправильно. Тем не менее это все, что вам нужно. Проблема в том, что применение основ эффективного менеджмента представляет собой намного более сложное искусство, чем думает большинство людей.
И еще об эпидемии недоуправления
Я занимаюсь углубленным изучением рабочей среды с 1993 года, когда меня, молодого юриста, разочаровавшегося в выбранной профессии, увлекла тема поколения X (людей, родившихся между 1965 и 1977 годами) и его отношения к работе. В результате этих исследований появилась моя первая книга Managing Generation X («Как управлять поколением X»), и довольно скоро мой карьерный путь сделал резкий зигзаг. Я занялся специализированными исследованиями рабочей среды, а также консалтингом и тренингами для управленческого персонала. С тех пор я «из первого ряда» наблюдаю изменения в рабочей среде и изучаю их. Львиную долю рабочего времени я занимался и занимаюсь интервью, консультациями и тренингами управленцев всех организационных уровней. Я работал с десятками тысяч менеджеров, от руководителей высшего звена до бригадиров и супервайзеров, практически из всех областей экономики, включая розничную торговлю, здравоохранение, науку, финансы, аэрокосмическую и компьютерную отрасли, производственный и государственный сектор и даже некоммерческие организации.
Моя компания RainmakerThinking с первых дней основания специализируется на всесторонних исследованиях рабочей среды (оперативные и стратегические опросы, анкетирование, фокус-группы, интервью и обзоры литературы). И год за годом наши изыскания неизменно возвращают нас к широко распространенной проблеме недостаточно эффективного менеджмента – недоуправления.
Почему? Потому что это явление, хоть и скрытое от наших глаз, действительно распространено повсеместно. На очень многих современных рабочих местах дела идут совсем не так, как надо. Это приняло поистине угрожающие масштабы и чрезвычайно дорого обходится. Лечить эту болезнь очень просто, но исцелить от нее полностью крайне трудно. Лекарства тут настолько сильнодействующие, что, едва почувствовав малейшие улучшения, менеджер испытывает огромный соблазн уменьшить дозировку. Но как только вы перестаете принимать сильнодействующие препараты, болезнь постепенно возвращается.
Наши исследования свидетельствуют, что недоуправление – проблема поистине повсеместная. Собранные данные однозначно подтверждают, что девять из десяти менеджеров не ведут с каждым подчиненным постоянный и содержательный диалог так, как предусмотрено основополагающими принципами управления.
Затраты и упущенные из-за недостаточно эффективного менеджмента возможности трудно переоценить. Сколько задач, обязанностей и проектов, которые руководители взваливают на себя, было можно, да и нужно поручить подчиненным? Но для этого менеджеру необходимо знать, кому и как делегировать полномочия, что просто невозможно без тесного и постоянного контакта с членами команды. Как часто самые эффективные сотрудники увольняются из-за того, что их не устраивают отношения с менеджером? Сколько бездельников из года в год протирают штаны на рабочем месте, получая неплохую зарплату, потому что их босс не способен уследить за ситуацией? Сколько людей работало бы продуктивнее или лучше, если бы непосредственный начальник больше поддерживал их и в достаточной мере помогал своим участием и полезными советами? Сколько проблем можно было бы предотвратить, в значительной степени избежать или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия?
Решение таково: менеджеры должны признать, что управляют недостаточно эффективно, и начать использовать на практике основополагающие принципы менеджмента.
Меня и наших клиентов по-настоящему впечатляет мощное позитивное влияние возврата к основам эффективного управления, в чем я не раз убеждался. Я своими глазами видел и вижу, как это сказывается на производительности менеджеров, работающих в организациях любых форм и размеров, равно как и на итоговых показателях деятельности компаний в целом. За последние двадцать лет я обучил удивительно сложному искусству эффективного управления сотни тысяч руководителей всех уровней, а отнюдь не только новичков или менеджеров среднего звена. Я обучал этому главных исполнительных, финансовых, операционных директоров, ИТ-директоров, высокопоставленных военных и других лидеров и руководителей, в том числе даже нескольких глав государств.
