Шаг третий: если вы собираетесь управлять сотрудниками-специалистами, непременно убедитесь, что это действительно эффективные работники или хотя бы стремящиеся такими стать. Недопустимо иметь в команде бездельника, в работе которого вы еще и не слишком хорошо разбираетесь. Ваша цель – сделать так, чтобы подчиненные систематически и последовательно старались работать лучше. А задача – стать для них хорошим наставником, не будучи специалистом в деле, которым они занимаются.
Регулярно встречаясь с каждым подчиненным-специалистом, руководствуйтесь рядом правил.
• Нет ничего страшного в том, что вы не знаете или не понимаете все, что делает этот сотрудник. Но продолжать оставаться в неведении и всецело полагаться на подчиненных – неправильно. Постоянно интересуйтесь предметом, занимайтесь самообразованием. И непременно покажите своему подчиненному, что учитесь и развиваетесь.
• Сфокусируйте внимание на ожидаемых результатах. Станьте умным, напористым и внимательным «клиентом». Постоянно задавайте хорошие наводящие вопросы. Если не поняли ответ, честно в этом признайтесь. Задайте новые вопросы. Не позволяйте от себя отмахиваться. Старайтесь по мере возможности получить два или даже три мнения.
• Привлеките сотрудника-специалиста к формулированию ожиданий и требований к его работе. Попросите его предоставить детальную информацию: «Что именно вы собираетесь делать? Почему? Как вы собираетесь это делать? Почему? Каковы будут этапы? Что включает в себя каждый из них? Сколько времени займет реализация каждого этапа? Почему? Каковы главные принципы и стандарты?» Если его ответы неконкретны и туманны, настаивайте на получении более точной информации. Если они слишком сложны, попросите объяснить так, чтобы было понятно неспециалисту.
• На каждом этапе ссылайтесь на профессиональные стандарты и используемые в организации передовые методы. Спрашивайте сотрудника, в полной ли мере ожидания и требования согласуются с фактически оцениваемыми показателями его эффективности.
• Контролируя и оценивая эффективность труда сотрудника-специалиста, сосредоточьтесь на ожидаемых результатах, требованиях, сформулированных с помощью самого сотрудника, а также стандартах и передовых методиках. Используйте любые автоматически фиксируемые данные по производительности сотрудника и попросите его разъяснить вам эту информацию. Поощряйте его пользоваться инструментами самоконтроля. Следите за результатами работы и задавайте вопросы: «Вы делали это точно так, как собирались? Почему да или почему нет? Как вы это сделали? Сколько времени занял каждый этап? Почему?»
• Постарайтесь найти в других командах или даже организациях людей, выполняющих аналогичную работу, и сравните их со своим подчиненным, анализируйте используемые ими методы и ищите различия. Кроме того, общение с несколькими специалистами, делающими похожую работу, – отличная проверка, благодаря которой не слишком добросовестному подчиненному будет гораздо сложнее пускать вам пыль в глаза.
• Не забывайте собирать дополнительную информацию, даже косвенно касающуюся работы, выполняемой сотрудником-специалистом. Говорите с клиентами, поставщиками, подчиненными и другими менеджерами. По возможности старайтесь услышать второе и третье мнение.
• На каждом этапе документируйте основные моменты своих бесед с сотрудником-специалистом. Каковы ожидания и требования? Насколько им соответствует фактическая эффективность? Попросите подчиненного сказать, что именно, по его мнению, вам следует документировать и почему.
Возможно, вы не станете экспертом во всем, чем занимаются ваши подчиненные, но со временем обязательно узнаете об их работе намного больше. Вы лучше поймете, что делает сотрудник, узнаете его деловые привычки, получите информацию о его успехах в прошлом. Вы поймете, насколько он надежен и в какой мере заслуживает вашего доверия. Вы научитесь определять, все ли у него идет гладко в работе, не нужна ли ему ваша помощь. Вы сможете понимать его по тому, как и что он говорит во время ваших встреч с глазу на глаз. И вне всякого сомнения, узнаете достаточно, чтобы обеспечить подотчетность подчиненного вам специалиста с использованием четких параметров и критериев и наладить с ним регулярную и постоянную корректирующую обратную связь, которая позволит вам как менеджеру поддерживать в нем стремление к непрерывному совершенствованию и желание работать все лучше и лучше.
Глава 5
Задачи, связанные с управлением отношением к делу
Большинство менеджеров избегают решать проблемы, связанные с отношением сотрудников к делу, коллегам, клиентам и с их рабочим настроем, несмотря на то что это чрезвычайно важно для успеха любой команды. Отношение к делу и поведение людей сильно влияют на продуктивность, качество и психологическую обстановку в коллективе, от этого во многом зависит, насколько люди готовы к плодотворному сотрудничеству и совместным решениям. Нередко оно во многом определяет, стараются ли ваши подчиненные использовать любые возможности для профессионального роста и развития либо, напротив, упрямо игнорируют их. Отношение к делу серьезно сказывается на текучке кадров, на удержании талантливых сотрудников. Правильный настрой дает позитивные результаты, а плохие отношения ухудшают их.
Так почему же большинство менеджеров предпочитают не замечать подобных проблем? Почему они избегают принятия мер до тех пор, пока сделать что-нибудь становится уже невозможно, до момента, когда бывает уже слишком поздно и любая беседа на эту тему обречена на превращение в сложнейшую конфронтацию?
Обсуждать отношение и рабочий настрой всегда трудно, в основном по трем причинам.
1. Часто эта тема кажется слишком уж личной, настолько личной, что, возможно, менеджеру не стоит вмешиваться.
2. Мы нередко думаем, что отношение и настрой к чему-либо заложены в человеке от природы и, следовательно, изменить их невозможно. Вот почему так часто приходится слышать такие слова: «Таков уж он! Его не переделаешь».
3. Отношение кажется нам нематериальным и плохо поддающимся четкому описанию в конкретных терминах. В результате менеджер рассуждает примерно так: «В конце концов, свою работу эта сотрудница делает. А кто сказал, что она должна при этом постоянно улыбаться?»
По этим причинам большинство менеджеров не слишком стремятся критиковать подчиненных за их отношение к работе, они делают это, только если сотрудник ведет себя по-настоящему вызывающе. А до тех пор пока поведение не становится настолько вопиющим, что даже менеджер не может его терпеть, он чаще всего закрывает на это глаза. Разве только иногда делает замечание мимоходом, отпускает комментарий или намек, впрочем, не слишком усердствуя, ведь трудные в общении люди, как правило, еще и обидчивы. И прямо сказать человеку, что его настрой оставляет желать лучшего, – зачастую отличный способ еще больше ухудшить его. А если вы позволяете такому поведению сходить с рук, сотрудники с правильным настроем обычно довольно скоро тоже начинают вполне успешно обходить эту проблему. Именно из-за такого подхода неправильное поведение и плохой настрой укореняются, прочно вплетаются в ткань рабочей среды и, действуя исподволь, крайне негативно сказываются на результатах.
