Однако не все проблемы с отношениями в коллективе можно четко связать с конкретным человеком. Некоторые вытекают из социальной динамики. Иногда групповой конфликт становится следствием противостояния между двумя людьми. В других случаях все намного сложнее. Иногда в конфронтацию так или иначе вовлечены все члены команды.
Если в вашей рабочей группе обострился межличностный конфликт, вы должны спросить себя: «Почему моим подчиненным хватает времени и энергии на то, чтобы постоянно враждовать друг с другом?»
Проведенные нами исследования четко показали, что межличностный конфликт между сотрудниками почти всегда свидетельствует о недостаточно эффективном менеджменте – недоуправлении. Конфронтация на рабочем месте расцветает только при относительном вакууме управления. Если в команде отсутствуют четкие, регулярно подкрепляемые стандартные операционные процедуры, считайте, что вы преднамеренно засеяли поле для столкновений разных стилей и предпочтений. Если ваш подход к менеджменту неэффективен, вы даете людям повод для соперничества за внимание руководства, ресурсы, признание и вознаграждения. Если вы не сформулировали четко свои ожидания и постоянно не отслеживаете эффективность подчиненных, они обвиняют друг друга в регулярно возникающих проблемах, а из-за отсутствия реальной отчетности вечно обижаются друг на друга.
Первостепенная задача руководителя – заполнить вакуум управления. Это не значит, что вам надо занять максимально жесткую позицию. Однако необходимо как можно четче сфокусировать людей на выполнении работы, которую они делают сообща, чтобы у них не оставалось ни времени, ни энергии на конфликты друг с другом. Разумеется, это нельзя сделать в одночасье. Тут нужен тщательно выстроенный процесс. Подумайте, в полной ли мере вы используете общие собрания и личные беседы с сотрудниками для того, чтобы регулярно и последовательно практиковать основополагающие принципы этого аспекта менеджмента? Что нужно для того, чтобы полностью заполнить вакуум управления?
Вернувшись к организованному, дисциплинированному использованию основ, вы лишите кислорода большинство очагов конфликтов на рабочем месте. Убедитесь, что все подчиненные каждый день предельно сосредоточены на выполнении максимального объема работы, что они трудятся очень хорошо и очень быстро. Постоянно напоминайте людям об общих стандартах эффективности, в том числе о стандартах конструктивного профессионального общения, сотрудничества и взаимной поддержки.
Если вы каждый день занимаетесь наставничеством, четко формулируете свои ожидания и отслеживаете производительность сотрудников на каждом этапе, люди, скорее всего, намного меньше будут конфликтовать друг с другом; они сосредоточатся на том, чтобы достойно выполнить свою работу. А чем сильнее они сфокусированы на работе, которой занимаются вместе, тем выше шансы на эффективное сотрудничество. При сильном, активном, заинтересованном управлении большинство межличностных конфликтов прекращаются сами собой. А если они все же будут возникать, вы будете точно знать, что характерно и не характерно для ваших подчиненных, на какие конфликты стоит обращать внимание, а на какие можно закрыть глаза. Иными словами, вы окажетесь в намного более выгодном положении, чтобы правильно оценивать ситуацию и принимать верные решения.
Если же вы обнаружили в своей команде замороженный конфликт, даже после того как вакуум управления заполнен, это, скорее всего, значит, что у противостояния было предостаточно времени и места для роста и процветания. Возможно, речь идет о какой-то неразрешенной конфронтации, оставившей глубокий след вражды и недоброжелательности. Или, скажем, в команде сформировались отдельные группировки, каждая со своим лидером. В таких случаях понадобится выявить корень зла и решительно во всем разобраться. Но помните: если активное лечение не даст достаточно быстрых результатов, возможно, потребуется хирургическое вмешательство и удаление «опухоли».
Когда между коллегами существует явная, открытая вражда, проблему надо решать непосредственно с противниками. Конечно, вы не можете брать на себя функции судьи и разрешать все споры и разногласия между не желающими мириться подчиненными. Но кто будет принимать вместо вас подобные решения? Если дело касается прошлых обид, нужно понять, что может и должно быть сделано сейчас для исправления ситуации? Вам придется внимательно выслушать обе стороны конфликта и вынести субъективное решение. А чтобы оно было обоснованным и справедливым, требуется всегда держать руку на пульсе всего, что происходит в команде, только так вы сможете правильно оценить ситуацию. Тут одно из двух: либо вы принимаете решение, которое отныне будут выполнять все конфликтующие стороны, либо вопрос повиснет в воздухе, что, конечно, тоже своего рода решение. В любом случае, все подчиненные должны согласиться с вашим вердиктом и впредь его выполнять.
Опережая события, скажу, что вам придется принять еще одно важное решение: надо ли вам тратить усилия на то, чтобы в будущем держать конфликтующие стороны на безопасном расстоянии друг от друга, задействовать их в разных проектах, назначать в разные смены и тому подобное? Или лучше добиться того, чтобы они научились работать сообща? В последнем случае необходимо поддерживать диалог между этими сотрудниками и договориться об основных правилах, определяющих, как они будут вместе работать – профессионально и результативно.
Если вы видите, что некоторые подчиненные особенно склонны к конфликтам и часто в этом замечены, нужно целенаправленно поработать с ними и научить их избегать конфликтных ситуаций и взаимодействовать с коллегами в более позитивном ключе. Расскажите им, что и как говорить, чтобы не вступать ни с кем в конфронтацию. Четко сформулируйте свои требования и рекомендации. Разбейте их на отдельные пункты и следите за выполнением.
Следует сказать, группировки и клики редко обходятся без главарей. Чаще всего они формируются вокруг конкурирующих друг с другом зачинщиков. Иногда главарь постепенно «вызревает» в недрах группировки. Но почти всегда они идут в паре. Главная проблема в этом случае заключается в том, что в команде создается параллельная властная структура со своей субординацией и системой общения. Наименьшие неприятности, к которым это приводит, – путаница и постоянные разногласия в команде. Вы ни в коем случае не должны этого допускать.
Когда дело доходит до борьбы с внутренними группировками и их лидерами, у менеджера есть всего два варианта: ассимилировать параллельную структуру власти или сломать ее. Ассимиляция предполагает переход группировки в статус формальной команды, а главаря в статус ее представителя. Но прежде вы должны спросить себя: можно ли назвать этого человека прирожденным лидером, оказывает ли он на своих сторонников позитивное влияние? И есть ли смысл в сохранении этой группировки как рабочей команды в составе подчиненного вам подразделения? Если вы отвечаете на оба вопроса утвердительно, возможно, назначение главаря на должность официального капитана команды-группировки – хорошая идея. В противном случае параллельную структуру придется решительно уничтожить – избавиться от тех, кто мутит воду, переназначить ключевых игроков и (или) внедрить сильное управленческое звено, сместив главаря и разрушив группировку.
