• Как бы ни распределялись рабочие места и рабочее пространство (и командировки), предоставьте «суперзвездам» право выбора.
Чем больше вы помогаете «суперзвездам» адаптировать свои роли, рабочие условия и возможности оплаты к их уникальным потребностям, тем дольше поддерживаете их энтузиазм, мотивацию и целеустремленность на высоком уровне. Помните, что практически любой «суперзвезде» чрезвычайно импонирует перспектива профессионального и карьерного роста. Вопрос в том, захочет ли этот сотрудник делать это в вашей команде, под вашим руководством и есть ли у вас все, что нужно, для дальнейшего управления им так, как заслуживает его талант?
Задача менеджера № 17:
Когда надо поддерживать заинтересованность «суперзвезды» в работе
Чтобы управлять «суперзвездой», надо и самому быть таким. Верно? А это серьезный прессинг. Один из самых неприятных секретов управления самыми ценными сотрудниками заключается в том, что многие менеджеры далеко не уверены, что у них есть все, чтобы правильно руководить такими кадрами.
Иногда начальники обманывают себя, полагая, что их «суперзвезды» настолько талантливые, квалифицированные и мотивированные работники, что ими вовсе можно не управлять. Но это не так, руководство необходимо даже «суперзвездам». Как у любого другого сотрудника, у них бывают неудачные дни и случаются ошибки, иногда они двигаются в неправильном направлении. Как и всем остальным, им необходимы руководящее участие, советы, поддержка и мотивация. И больше всего самые талантливые и ценные сотрудники хотят, чтобы им давали трудные и интересные задания и помогали расти и развиваться.
Иногда менеджеры говорят мне: «Эта “суперзвезда” не такая, как остальные. Она настолько талантливая, опытная и мотивированная, что мне просто нечего ей предложить». Даже если это действительно так, это вовсе не значит, что такому человеку не нужен руководитель. Просто вы сомневаетесь, что справитесь с данной задачей. А между тем, чтобы стать великим тренером, вовсе необязательно быть олимпийским чемпионом. В первую очередь нужно быть настойчивым, требовательным, постоянно заинтересованным, обеспечивать регулярное и четкое взаимодействие с подчиненным в зоне его ответственности. По меньшей мере вам придется стать своего рода зеркалом, в которое «суперзвезда» может в любой момент посмотреться и которое будет для нее постоянным источником честной обратной связи. «Суперзвезда» хочет иметь наставника по эффективности, который точно знает, чем она занимается, обладает ресурсами и полномочиями, чтобы помочь ей работать еще быстрее и лучше, и внимательно следит за ее успехами.
Но вместо этого очень часто происходит вот что: менеджеры устраняются от управления самыми талантливыми сотрудниками, рассуждая примерно так: «Разве я нужен такой “суперзвезде”? У меня и так масса других, куда более насущных дел, чем управление ею. Мне остается только радоваться, что у меня есть подчиненные, о которых можно вообще не беспокоиться». И такие менеджеры безответственно игнорируют «суперзвезд», не обращая на них внимания днями, неделями и даже месяцами. Почему они так поступают? Потому что знают: если оставить этого сотрудника без присмотра, ничего страшного не случится. Начальник знает, что работник способен отлично справиться с любым порученным ему заданием и даже наверняка сделает намного больше. По сути, менеджер полностью полагается на такого сотрудника, буквально во всем превращая его в своего неофициального помощника. Он изначально ожидает от него максимума и требует или хотя бы просит этого, зная, что этот человек крайне редко говорит «нет». Иными словами, вместо того чтобы окружить «суперзвезду» вниманием, дать ей множество льгот и бонусов, вы навешиваете на этого и без того сильно загруженного сотрудника все новые и новые обязанности, зачастую лишая его при этом своей управленческой поддержки, потому что, по-вашему, он и сам со всем отлично справится. Ведь «суперзвезда», как правило, инициативна и отлично мотивирована. Ей не нужно каждый день напоминать, как много она для вас значит. Она настолько хороша, что и сама должна знать, как высоко вы ее цените. По крайней мере, вы надеетесь, что она знает, что вы найдете способ признать ее заслуги и должным образом вознаградить за огромный вклад в общее дело, что вы сделаете это в самом скором времени, только, пожалуй, не сейчас.
Суть проблемы кроется в следующем: как только вы начинаете пренебрегать «суперзвездой», вы перестаете играть роль особенного наставника по вопросам эффективности и, следовательно, главной фигуры в деле создания очередной ступени карьерной лестницы для этого сотрудника. Мне совершенно непонятно, почему менеджеры отказываются от такой завидной роли. Тем не менее наши исследования выявляют подобные факты постоянно. «Суперзвезды» хотят, чтобы кто-то играл эту роль в их карьере, и, если вы от нее отказываетесь, они непременно в скором времени заполнят пустоту кем-то другим. Отказавшись быть наставником и помощником своей «суперзвезды», вы тут же начинаете ее терять.
Приведу показательный пример. «Мы постоянно удивляемся – впрочем, теперь, наверное, больше не будем – тому, кто остается в компании, а кто увольняется, особенно в последние годы», – рассказал мне топ-менеджер крупной фирмы по оказанию финансовых услуг. Он продолжил: «Конечно, мы знаем, кто из сотрудников обладает самым высоким потенциалом и кто лучше всех работает. Так вот, раньше я мог вполне точно предсказать, кто из них останется надолго. Но в последние годы меня ждали сплошные сюрпризы. Те, кому, кажется, следовало бы уйти, остаются. А другие, которые, по-моему, очень даже на своем месте, все чаще встают и уходят».
Проанализировав проблему, о которой рассказал менеджер, мы обнаружили следующее: культура компании была такова, что сотрудники, работавшие эффективнее других, меньше всего контактировали с высшим руководством. Топ-менеджеры тратили слишком много времени на общение с несколькими наихудшими работниками из нижнего звена и совершенно недостаточно на лучших сотрудников. Иными словами, быстро обучаемая «суперзвезда», которая оперативно разбирается в сути порученного проекта, принимается за работу и по ходу дела без посторонней помощи решает все возникающие у нее проблемы, меньше всех могла рассчитывать на взаимодействие со своим руководителем. Итак, эти сотрудники очень быстро понимали, что наставника или учителя, который поможет им профессионально расти и развиваться, у них нет, и начинали искать его в другом месте. Это были отличные работники, и им хотелось трудиться под началом эффективного небезразличного лидера, способного стать для них тренером и помощником. Я поделился этими выводами с руководителем фирмы и его коллегами: «Вы не думаете и не беспокоитесь о своих лучших сотрудниках по той самой причине, что они лучшие, поэтому человек от вас уходит. Нужно изменить этот подход».
Решение было простым: мы изменили ситуацию, перевернув корпоративную культуру с ног на голову. Топ-менеджеры не должны игнорировать «суперзвезд», наоборот, такие люди должны всегда быть в фокусе внимания руководства. Чем ярче «суперзвезда», тем больше времени и внимания ей нужно уделять. Проще простого!
Но на деле без трудностей не обошлось, потому что, как оказалось, многие топ-менеджеры сами нуждались в помощи. Они рассуждали так:
