В ответ на это меня заверили, что руководство и так предлагает работникам альтернативные пути карьерного роста, а я призвал их думать именно о лучших из лучших. «Эти сотрудники больше всех стремятся к максимальной свободе действий и достойному вознаграждению за свои заслуги, но они же также имеют и самую сильную позицию на переговорах. Если вы предлагаете устаревший быстрый или слишком медленный путь, для амбициозных, нацеленных на успех людей это не вариант. Они постараются сами найти более короткий и быстрый путь к своей цели. Если вы не даете им этого здесь, они найдут это в другом месте».
Тут один из партнеров, присутствовавших на совещании, сказал: «Ну и черт с ними!» Он был искренне возмущен и оскорблен. Затем участники затеяли довольно бурное обсуждение, и один из них громко заявил: «А ведь этот парень [имеется в виду ваш покорный слуга] прав. Лучшие сотрудники действительно занимают на переговорах сильную позицию. Мы, конечно, можем позволить себе некоторую текучку кадров, но нам непременно нужно замедлить ее темпы. И главное, нам нужно сосредоточить внимание на наших “суперзвездах”. Но знаете что? Мы не станем уступать требованиям лучших из рядовых сотрудников. Самые ценные люди в компании – это самые профессиональные и опытные. Это мы с вами. И если уж переходить на такой уровень гибкости – работать где, когда и как хочешь, мы должны предложить эти условия старшим партнерам фирмы!»
В итоге на том совещании зародилась огромная, важнейшая инициатива, ознаменовавшая фундаментальные изменения, которые впоследствии были внедрены во многих компаниях, специализирующихся на предоставлении аудиторско-консалтинговых услуг. Типичный возраст выхода на пенсию самых преуспевающих партнеров крупных компаний данного типа довольно невысок, потому что эти специалисты занимаются очень сложной и утомительной работой. Так вот, вместо того чтобы отпускать самых ценных сотрудников на пенсию такими молодыми, фирма, о которой я рассказываю, заняла совсем другую позицию. Она предложила им реструктуризировать свою работу любым удобным для них способом. Теперь многие самые квалифицированные, самые опытные партнеры не уходили, они могли оставаться и продолжать работать сколько угодно на выгодных для них условиях. Их можно было привлекать к работе, когда они были нужны, они могли заниматься особо сложными проектами и заданиями и предоставлять свои услуги, каждый раз обсуждая с компанией конкретные условия сотрудничества.
Однажды я выступал в Форте Ливенворт перед группой генералов армии США, речь шла о передовом опыте в области удержания «суперзвезд». Я рассказывал им, что многие современные бизнес-лидеры настолько обеспокоены проблемой оттока кадров и так сосредоточены на том, чтобы не лишиться инвестиций в персонал, что готовы пойти практически на все и стараются удерживать людей даже весьма нетрадиционными способами. Судя по всему, я не учел специфики аудитории, потому что после выступления один из генералов сказал мне: «Сынок, если наши люди уходят работать на конкурентов, мы их просто расстреливаем».
В тот день я узнал кое-что очень ценное. Я обнаружил, что генералы отлично понимают важность вложений в подготовку персонала, не хуже других работодателей. Но в армии США давно используется весьма эффективный метод, позволяющий продолжать получать отдачу на эти инвестиции еще очень долго после того, как заканчивается срок службы солдата. Военные называют этот метод «созданием резерва». Так почему бы бизнесу не позаимствовать кадровую стратегию победоносной войны за таланты у одних из величайших вооруженных сил в мировой истории? Создайте свою резервную армию. Конечно, у вас нет законодательного права, позволяющего заставить бывшего ценного сотрудника вернуться на службу, но вы сможете при необходимости обратиться к нему за помощью, при условии, конечно, что расставание было добрым. И по возможности он наверняка вернется и поможет вам, пусть даже в одном проекте или задании. А может, и опять устроится к вам на работу.
Если вы не теряете связи со своими ценнейшими сотрудниками, они могут при случае послужить основой для стратегии быстрого найма или для гибкой кадровой стратегии. Вы уже обучили этих людей. Им уже известно, как ведутся дела в организации. Они знают вас, и многих ваших коллег, и, вполне вероятно, многих партнеров, поставщиков и клиентов. А в чьих навыках и эффективности можно быть уверенным больше, чем в профессионализме и умениях тех, кто уже работал с вами и проявил себя с лучшей стороны? Возможно, после их возвращения вам придется заполнить некоторые пробелы в их профессиональном развитии, однако, как правило, сделать это удается легко и довольно быстро.
Вполне вероятно, за то время, пока они были не с вами, эти люди поняли, что на другой стороне улицы трава вовсе не зеленее. Иногда человек довольно быстро осознает, что ему опять хотелось бы работать под вашим началом в штате вашей команды. И если вы мудрый менеджер, то непременно сделаете так, чтобы поток людей, вливающийся обратно в вашу основную группу, делал это так же легко и свободно, как вы позволяете ему вытекать.
Задача менеджера № 20:
Когда надо перевести «суперзвезду» на следующий уровень, чтобы воспитать нового лидера
Менеджеры постоянно спрашивают меня о «суперзвездах», которых они изо всех сил стараются перевести «на следующий уровень», что бы это ни значило в каждом конкретном случае. С одной стороны, менеджер сталкивается тут с трудной внутренней дилеммой: если мне удастся перевести эту «суперзвезду» на следующий уровень, я могу ее потерять. И действительно, переход на новую ступень карьерной лестницы может означать, что этот человек больше не будет перед вами отчитываться, либо сразу же, либо в ближайшем будущем, или что «звездный» сотрудник возьмет на себя новую роль, оставив пробелы в прежней. Иными словами, вы знаете, что «суперзвезда» готова идти вверх, но сами не хотите от нее отказаться.
Иногда проблема заключается в том, чтобы убедить «суперзвезду», что пришло время принять новый вызов. Бывает, сотруднику настолько хорошо в нынешней роли, что новая означает для него выход из зоны комфорта. Возможно, что «суперзвезда» не слишком жаждет возглавлять команду тех, с кем сейчас работает на равных. Может быть, ей не хочется переходить в другую группу или менять место работы, даже если это означает повышение по службе и расширение полномочий. Иногда этот сотрудник просто не уверен, что готов к следующему уровню. А может, он и правда не совсем готов.
Когда встает вопрос о переводе «суперзвезды» на очередной уровень, менеджеры часто начинают задумываться о таком явлении, как трансформационное лидерство
[8]. Существует ли оно вообще? И в чем его суть?
Конечно, некоторые лидеры – одни великие, другие нет – чрезвычайно сильно влияют на людей и группы, работающие под их началом, качественно меняя их. Я лично отношусь к трансформационному лидерству менее романтически, чем большинство моих коллег: мне трудно представить себе типичного харизматического руководителя, вдохновляющего сотрудников на некое глубокое, сверхъестественное усердие и энтузиазм. Так бывает, но довольно редко.
