В довершение всего из-за языкового барьера возникла потребность в переводчике. В итоге альтернативные компоненты были поставлены с существенной задержкой. А когда партия наконец пришла, оказалось, что компоненты не совсем подходят и, чтобы их использовать, команде Шкипера нужно их модифицировать.
Шкипер рассказывал: «Производственный менеджер заказчика через переводчика твердит мне: “Да, да, да”. А когда разговаривает с ребятами из моей команды, они слышат только: “Нет, нет, нет”. Тогда я звоню ему опять, и он вновь говорит: “Да, да, да”. А моим ребятам опять: “Нет, нет, нет”».
Что вообще происходило?
Шкипер объясняет: «В конце концов один из моих коллег, некоторое время проживший в стране заказчика, объяснил мне: “Понимаешь, ты начальник. А это в высшей степени иерархическое общество, там очень уважают вышестоящих. Восточноазиатский менеджер просто старается быть с тобой вежливым и любезным. В его культуре неправильно говорить тебе “нет” просто потому, что ты старше его по должности. Поэтому он звонит твоим ребятам, равным ему по положению, и говорит им: “Я сказал вашему боссу «да», но на самом деле ответ «нет»”». Со временем менеджеры наконец обсудили все в деталях и нашли решение проблемы.
Но продолжалось все это несколько лет. Чему же этот опыт научил Шкипера? Он говорит:
Теперь я понимаю, что потратил массу времени на борьбу с ветряными мельницами, с тем, что было мне абсолютно неподконтрольно. А по ходу дела я игнорировал тот аспект, на который действительно мог серьезно влиять, то есть слабо информировал свою команду и недостаточно привлекал ее к участию в решении проблем. Большинство моих инженеров и техников неоднократно говорили мне, что им по плечу любые перемены и преграды. Им просто очень не нравилось вечно оставаться в неведении. Но, вместо того чтобы помочь людям почувствовать себя защищенным и информированными, я был вечно недоступен, отвлекался на другие дела, а они так и оставались «в темноте». Когда же я вернулся к регулярным личным беседам с членами команды, ситуация резко улучшилась. Теперь люди знали всё, что и я, и это ставило их в намного более выгодные позиции для активного участия в обычном планировании и планировании на случай непредвиденных ситуаций. С тех пор на встречах с каждым подчиненным я, словно мантру, твержу: «Сосредоточься на том, что можешь контролировать».
И наши исследования не раз подтверждали правоту этого вывода. Предлагаю вам пару советов относительно того, как себя вести, сталкиваясь с внешними факторами, выходящими за рамки вашего контроля.
• Сосредоточьтесь на том, что вы способны контролировать. Вместо того чтобы биться головой о стену, выясните, что вы действительно можете сделать для изменения ситуации, и сделайте это.
• Каждый руководитель, конечно же, старается делать все возможное, чтобы защитить и оградить подчиненных от капризов неопределенности: изменений, ограниченности ресурсов, взаимозависимости, логистических проблем, различий в языке и культуре. Но старайтесь не заходить в этой борьбе слишком далеко, поскольку это непременно приведет к тому, что вы как менеджер станете недоступным для членов своей команды и будете заниматься другими делами, оставляя людей томиться в неведении. Никогда не забывайте о регулярных личных беседах с подчиненными. Именно в этой области вы многое можете контролировать. И чем сложнее ситуация, тем важнее четкость коммуникаций в команде.
Используйте регулярное общение с глазу на глаз, для того чтобы работающие под вашим началом люди всегда, на каждом этапе пути, были прежде всего сосредоточены на вещах, входящих в зону их контроля.
Задача менеджера № 21:
Когда приходится управлять в условиях постоянных изменений и неопределенности
Как я могу соответствовать стандартам и выполнять требования, если они постоянно меняются? Ваши подчиненные наверняка задавали вам этот вопрос, и вы, скорее всего, считаете, что у них есть для этого все основания. Так как же быть?
Несмотря на то что в изменениях нет ничего нового, каждому ясно, что сегодня их темпы и масштабы значительно больше, чем было прежде. В наши дни практически любой человек может рассказать о своем опыте столкновения на рабочем месте с радикальными изменениями и неопределенностью, обусловленными микро– и макрофакторами (либо и тем и другим сразу): изменением климата, стихийными бедствиями, глобализацией, техническим прогрессом, новыми законами, экономической, культурной, политической ситуациями, неожиданными тенденциями, нововведениями, погодными условиями, настроениями, мнениями, потребностями, желаниями и многим другим.
Каждый день люди рассказывают мне о прессинге, который испытывают из-за необходимости постоянно адаптироваться к изменениям на рабочем месте: обучаться новым навыкам, приобретать новые знания и опыт; выполнять новые задачи и обязанности, по-новому подходить к старым задачам и обязанностям, работать с новым оборудованием, новыми менеджерами, коллегами, клиентами, новыми правилами, принципами и параметрами, новыми стандартами и требованиями. И, как правило, труднее всего им справляться не со всеми этими изменениями как таковыми, а с неизменно сопровождающей их неопределенностью – иначе говоря, оставаться в неведении, «в темноте», как команда Шкипера.
Ваша задача, задача менеджера, – вывести подчиненных из темноты, освещать им путь, каждый его этап, хотя бы всего на пару шагов вперед. И чем быстрее меняется ситуация вокруг вас, тем чаще следует общаться с членами своей команды. И чем радикальнее все меняется, тем интенсивнее нужно это делать. Более того, в условиях непрерывных изменений необходимо постоянно поддерживать коммуникации всех типов: сверху вниз, снизу вверх и в стороны. Вам нужно наладить постоянный контакт с источниками достоверной информации с помощью непрерывного диалога со своим боссом, подчиненными и коллегами. В среде постоянных изменений все линии коммуникаций должны всегда оставаться открытыми.
Как же часто менеджер должен встречаться со своими людьми, чтобы обеспечить должный уровень их информированности? Это зависит от темпов изменений. Каждый день? Дважды в день? Вам необходимо постоянно проводить рекогносцировку и по ходу дела сообщать членам своей команды: «Вот что изменилось за это время. Вот что осталось прежним. Вот что это означает для вас в настоящий момент. Вот что это может означать для вас в обозримом будущем. Есть вопросы?»
Сегодня об управлении изменениями – об их внедрении в системы, рабочие методики и профессиональные знания – написано очень много, намного больше, чем о том, как управлять персоналом в среде непрекращающихся перемен, больших и малых, которые никто не силах остановить, как ни старайся. За долгие годы работы я познакомился с множеством людей, которых я называю мастерами изменений: с руководителями и менеджерами с заслуженной репутацией лидеров, способных успешно вести своих подчиненных по минным полям постоянных перемен, иногда по минным полям в буквальном смысле.
Именно от этих лидеров я узнал то, что назвал тремя столпами управления персоналом в условиях непрерывных изменений.
