Другой знаменитый лузер — Улисс Грант. До Гражданской войны он не смог добиться успеха ни в бизнесе, ни в земледелии, ни в торговле недвижимостью. Однако он, чего никто не ожидал, оказался великим полководцем и выиграл сражение даже у прославленного генерала Роберта Ли. В книгах по истории много пишут о неизбежности победы Севера, за которым стояла индустриальная мощь, и мало о том, что на стороне южан были лучшие офицеры того времени. Линкольн с огромным трудом нашел военачальника, способного возглавить армию Союза. Грант не фигурировал ни в одном из шорт-листов. Несмотря на то, что он хорошо зарекомендовал себя во время войны с Мексикой, его последующая армейская карьера была непримечательной. В конце концов он ушел в отставку в связи с тем, что ему как военному приходилось подолгу жить вдали от семьи, отчего он много пил. Когда в начале войны он добровольцем пришел в армию, чтобы обучать солдат, репутация у него была довольно шаткая. Он был больше известен тем, что пил, курил и не умел удержать деньги в руках. Однако он обладал тремя уникальными способностями, которые помогли ему стать великим генералом: удивительным умением извлекать максимальную выгоду из любой ситуации, умением ловко организовать снабжение и умением наладить дисциплину и воодушевить солдат. Грант был неприхотлив, и солдаты его обожали. На волне популярности Гранта избрали президентом Соединенных Штатов. Увы, его администрация погрязла в скандалах и коррупции. Гранта обвиняли в том, что его больше занимала раздача наград армейским дружкам, чем восстановление страны.
На протяжении всей жизни Грант боролся с алкоголизмом — он мог напиться в самых неподходящих случаях, например, на совещаниях с начальством. По окончании своего второго президентского срока Грант сохранил популярность, особенно в Европе, куда по приглашению ездил с лекциями и вращался в высшем обществе. Хорошо еще, что у него были друзья со связями, потому что все деньги он потерял, вложив в инвестиционную фирму, которая, как оказалось, служила прикрытием для мошеннических операций. Марк Твен, с которым он дружил, настоятельно советовал ему писать мемуары, и вот, несмотря на смертельную болезнь — рак гортани, Грант приступает к работе над автобиографией, движимый необходимостью обеспечить семью. Он закончил книгу уже на смертном одре, и она стала бестселлером. Она и сегодня считается одним из лучших образцов военной мемуарной литературы. Так к какому классу следует отнести Улисса Гранта — А, В или С?
Он был великим генералом, хорошим писателем, неважным президентом и ужасным бизнесменом, то есть в одних случаях достигал успехов, в других — проваливался. Ничего необычного. Из собственного опыта мы знаем, что у людей есть сильные и слабые стороны. В чем-то мы превосходно проявляем себя, в чем-то — не очень. Однако если вы работаете руководителем в американской корпорации, то, согласно этой передовой концепции управления талантами, вам надлежит дать своим подчиненным оценки и разложить их по трем корзинам сообразно успехам: высоким, средним и низким. А дальше — приклеить к ним ярлыки: либо ты звезда, либо никудышный, либо посредственность. Сотрудников продвигают по службе и награждают в соответствии с корзиной, в которую они попали. И хотя ранжирование следует производить, основываясь на длительном опыте работы, бывают случаи (например, приходит новый сотрудник или происходит слияние компаний), когда от менеджеров требуют ранжировать непосредственных подчиненных на основе всего лишь одного собеседования. К какому классу отнесли бы вы Эйнштейна в 1903 г.? Или Гранта в 1859-м?
► Проблема с ярлыками в том, что они прилипают
Как представитель когорты отличников — одна из лучших в своем школьном выпуске, студентка престижного института, сотрудница «мозгового центра», консультант по менеджменту, сотрудница ряда компаний из списка Fortune 100, — хочу честно признаться, что в моей карьере не все было гладко. Я попадала в ситуации, которые заканчивались полным провалом. Впервые это случилось на предприятии, где мы должны были изучить затраты клиента. Из-за изменений в бухучете себестоимость продукта взлетела до небес, и нас наняли с целью найти способ правильного расчета этого показателя. Дело было в 1980-х, и я везде носила с собой «портативный» компьютер Compaq, который был больше похож на кондиционер с ручкой, чем на лэптоп. Я сорвала спину, когда запихивала его в багажник взятого напрокат автомобиля. Местный врач назначил тайленол с кодеином. Вот тогда-то я и узнала, что кодеин мне не подходит. Он вызвал у меня депрессивное, плаксивое состояние. В ходе работы мне нужно было детально расписать все затраты в огромной таблице, а детали — не самая сильная моя сторона. Как обычно бывает у специалистов по консалтингу, мы работали по многу часов, и мне приходилось подолгу сидеть за компьютером на неудобном стуле. Мучаясь от боли, усталости и реакции на кодеин, я переносила цифры в таблицу, и они нередко попадали не в ту ячейку. Никак у меня не получалось правильно вводить данные. Все ужасно злились на меня, потому что мои ошибки сводили на нет работу остальных. Всем приходилось по два-три раза перепроверять мою работу. Хуже всего было то, что после каждого замечания я начинала реветь.
После этого задания меня ждал неприятный разговор с руководителем практики. Несмотря на то, что у меня на счету было несколько успешных проектов и я была востребована партнерами из других отделов, после этого единственного провала я внезапно превратилась в паршивую овцу. Суть этого разговора сводилась к тому, что мне нужно лучше работать, иначе при подведении итогов года я получу нелестный отзыв. Это означало, что у меня не будет ни бонусов, ни повышения зарплаты, ни, может статься, работы в этой компании. Мне казалось это невероятным. У меня была хорошая репутация, но это ничего не значило — мне приклеили ярлык. Всего-то за одну неудачу. Впоследствии мне пришлось искать работу в других отделах.
Другой пример не самого лучшего момента в моей трудовой биографии. В ту пору на моем попечении были дети-дошкольники и неизлечимо больная мать, которая нуждалась в постоянном уходе. Кроме того, у матери возникли серьезные юридические проблемы, решение которых также свалилось на мои плечи. Разрываясь между заботой о детях, уходом за матерью, поиском нужных врачей и методов лечения и ожесточенными спорами с адвокатами, я вынуждена была поставить работу на пятое место. Тогда я большую часть времени проводила за разговорами по телефону: звонила в больницу, врачам и юристам. Времени на работу оставалось мало. Тем не менее в тот год мне каким-то образом удалось выйти на средние показатели. (В моем личном плане я указала легкодостижимые цели.) Помню разговор с руководителем, который поинтересовался, почему я не до конца реализую свой потенциал. И снова мне показалось это невероятно несправедливым. Разве могли мои личные проблемы не сказаться на результатах работы?
Но хуже всего вышло с уже упоминавшимся заданием, когда мне было поручено усовершенствовать функцию планирования, а я обнаружила, что проблема заключалась в бизнес-модели, а не в методах планирования. На место прибыла новая группа консультантов в полном составе. Они настаивали, чтобы я использовала их методологию, которую я считала неподходящей для данного случая. Помимо разногласий по поводу подхода, возникла и другая проблема: когда стало ясно, что мы не сможем выйти на обещанное снижение себестоимости, руководители проекта предложили сократить численность персонала. На мою долю выпала печальная миссия — решить, чьи головы полетят, хотя я уже успела заверить заказчика, что в мою задачу не входит рекомендовать сокращение штатов. Я отказалась назвать потенциальных кандидатов на увольнение, чем навлекла на себя еще больший гнев. В довершение всего я ненароком плохо отозвалась о руководителе проекта в присутствии клиента, что было непозволительным для консультанта ляпом, и это дошло до руководителя. С тех пор ко мне прилипли такие ярлыки, как «некомпетентный специалист», «от нее всего можно ожидать» и «отбилась от коллектива». Мне было сказано, что в консалтинге для меня нет будущего, хотя я уже несколько лет считалась успешным консультантом.
