Аналогичной политики придерживаются фирмы, оказывающие профессиональные услуги. Называется она «расти или уходи»: если вас не повысили за определенный период времени, вы должны уволиться. К счастью, в последние годы популярность этой политики упала. В консалтинговой фирме, где я работала, отдел по работе с персоналом ввел политику «расти или уходи», которую мы окрестили «расти и уходи». Как правило, они ежегодно отбраковывали 10 %, в том числе тех, кто не успел вовремя продвинуться по карьерной лестнице. Старшим консультантам, которые выросли до менеджеров, помимо руководства проектными группами предписывалось также продавать клиентам контракты. Чаще всего начинающие менеджеры уже имели необходимый опыт руководства проектами, но продажи были для них темным лесом. На первых порах консультантам было трудно в новой роли: чтобы научиться продавать работу и выстроить отношения, нужно время. Однако с внедрением политики десятипроцентной отбраковки их увольняли раньше, чем они успевали научиться. Итак, самых талантливых мы сначала продвигали, а потом браковали! Причем систематически. Через два года от такой политики отказались, но без потерь не обошлось: мы лишились части превосходных сотрудников. Одних консультантов уволили, другие накануне повышения массово увольнялись, поскольку не хотели заниматься продажами.
Итак, мы имеем следующее: обращение с представителями класса А как со звездами и навязывание им программ развития чревато определенными рисками. Отбраковка представителей класса С также сопряжена со своими рисками. А как насчет игроков класса В, которые составляют основную массу организации? Рекомендуется большую часть внимания уделять классам А и С, а сотрудников класса В просто уверить в том, что их тоже ценят и по мере необходимости будут им помогать развиваться. Другими словами, застрявшие посередине… застрянут там навсегда. Получается, что система разделения на классы толкает всех к середине, разве не так? Игроков класса С либо увольняют, либо поднимают с помощью обучения до класса В. Игроков класса А развивают и продвигают до тех пор, пока они не получат рейтинг В, и тогда ими будут мало интересоваться. И лишь небольшая горстка останется в группе А и продолжит путь к вершине. Игроков класса В предоставят самим себе или переместят в А или С. Конечный итог всех этих манипуляций по управлению талантами ясен: сотрудников подталкивают в середину кривой ранжирования и оставляют без внимания, а организацию превращают в посредственную!
Вся эта философия деления на классы сбивает меня с толку. Честно говоря, меня смущает и философия управления талантами в целом. Талант или потенциал есть величины постоянные. Талант либо есть, либо его нет. Талант и высокое качество труда — не одно и то же; талантом обладает лишь часть высокоэффективных работников. Однако высокая эффективность есть признак наличия таланта. У высокоэффективных сотрудников должна быть надежная репутация по части качества труда; исключение могут составить лишь случаи, когда они рискуют и проигрывают. Следовательно, у ценных сотрудников показатели работы — величины переменные, так как они отражают и неудачи. Подмоченная неудачами репутация — признак плохого работника. Плохих работников можно подучить, и тогда они могут улучшить результаты или даже стать ценными сотрудниками. Качество работы можно повысить. Можно также развить потенциал или талант, не считая того, что талант есть величина постоянная, и он либо есть, либо его нет. Менеджеров следует оценивать по тому, как они развивают своих сотрудников, но менеджеров не следует наказывать за плохих подчиненных, ибо подчиненные должны сами отвечать за выполнение поставленных перед ними задач. Разве я — единственный человек, сбитый с толку этой противоречивой логикой?
Вот что мне достоверно известно о качестве труда на рабочем месте.
1. Качество работы — понятие условное. Как бы разнообразны ни были люди, как бы ни отличались их способности и достижения, большинство людей могут достичь высоких результатов при благоприятных условиях, и большинство людей дадут низкие результаты в неблагоприятных условиях. Следовательно, допущение о том, что высокоэффективные работники останутся таковыми на любой работе и в любых условиях, неверно. То же самое относится и к неэффективным сотрудникам.
2. Низкое качество работы далеко не всегда можно объяснить некомпетентностью. Несмотря на то, что мне встречались некомпетентные люди, могу сказать одно: вопросы качества труда по большей части связаны с непригодностью определенных людей к определенному виду работы, психологической несовместимостью работника с коллегами или менеджером или моральной несовместимостью с корпоративными ценностями. И лишь у малого процента сотрудников работа не ладилась исключительно из-за отсутствия профессионализма.
3. Воздействие ярлыков равносильно самоисполняющемуся пророчеству. Высокоэффективные сотрудники обычно получают больше внимания и ресурсов, им обеспечивают лучшие возможности — и все это повышает их шансы на успех. Малоэффективных же держат на коротком поводке, им достаются ограниченные ресурсы и возможности, что снижает их шансы на успех. От средних ожидают лишь средних успехов и уделяют им совсем мало внимания. Поскольку большинство основанных на рейтингах систем управления эффективностью предполагают, что основная масса сотрудников работает со средней эффективностью, большинство сотрудников и будут работать со средней эффективностью. По сути, именно этого и требуют многие отделы по работе с персоналом.
4. Принцип Питера действительно существует. Сотрудников, отличившихся на своем месте, продвигают вверх по служебной лестнице до тех пор, пока они не займут пост, на котором уже не смогут отличиться. Тем, кто трудится на неподходящей работе, обычно предоставляют самим решать, как расстаться с ней.
5. Человек предпочитает сам вершить свою судьбу, и это особенно относится к высокоэффективным людям. Если человека кидать на проекты и задания, которые ему не по нутру, то это скорее наказание, чем поощрение. Одно дело побудить сотрудника покинуть свою «зону комфорта» с помощью стимулов, и совсем другое — потребовать этого в приказном порядке.
► Надо подбирать подходящую работу, а не вписывать людей в рамки
Ставя во главу угла сортировку сотрудников по корзинам А, В и С, компании забывают о главном — индивидуальном подборе работы. Мы тратим уйму времени на построение кривой ранжирования, спорим, кому при ежегодном повышении зарплаты дать на $10 больше, и педантично учитываем каждую мелочь при оценке навыков, необходимых для продвижения, но крайне редко говорим с сотрудниками об их пригодности к данному виду деятельности. За всю свою тридцатилетнюю карьеру я ни разу не была на совещании, где руководство обсуждало бы вопрос о повышении числа высокоэффективных сотрудников. Я ни разу не была на совещании, где мы бы обсуждали возможности профессионального роста для сотрудников со средними результатами. Я ни разу не была на совещании, где на повестке дня стоял бы вопрос о соответствии работника занимаемой должности. Иногда такие разговоры велись в отношении игроков класса А или топ-менеджеров, да и то зачастую в их отсутствие. В большинстве компаний такие беседы проходят между менеджером и сотрудником только при аттестации. Однако менеджер не может самостоятельно продвигать сотрудников по карьерной лестнице; более того, он может не осознавать, что у них проблема с качеством труда.
