Нет никаких сомнений, что мы имеем дело с организацией, которая целенаправленно искореняла все не совпадающие с ее собственным взгляды на окружающую действительность, стремясь сохранить существующее положение вещей. В этой компании, которая жаждала во что бы то ни стало удержаться на вершине успеха и бросила все силы на борьбу за власть и могущество, сложилась культура абсолютной нетерпимости. Здесь игнорировали новые идеи, замалчивали проблемы, а критические замечания считали поводом для увольнения. Ситуация Enron, как и ситуация «Фирмы», кажется такой вопиющей, что порой даже трудно поверить в то, что все это происходило на самом деле. И тем не менее это - пример из реальной жизни, из современной деловой практики, который учит, как не нужно создавать корпоративную культуру.
В каком-то смысле Enron - это одна большая афера, множественный обман клиентов, потребителей, инвесторов и собственных сотрудников, порожденный сочетанием таких элементов, как замкнутая корпоративная культура, порочная система стимулирования и снедаемые демонами гордыни люди, которые не привыкли стесняться при выборе средств. И несмотря на все это, катастрофу можно было предотвратить - вот только сделать этого никто не захотел. Компании не доставало открытости, которая помогла бы ей увидеть другой путь, в ней не существовало механизмов, которые должны были заставить членов организации остановить этот поезд до того, как он сойдет с рельс.
Самое тревожное во всей этой истории то, что, несмотря на все наше желание считать Enron отклонением от нормы, генетической ошибкой, произошедшей в ходе бизнес-эволюции, мы сознаем, что в действительности наши компании имеют с Enron гораздо больше общего, чем мы признаем это на публике и даже наедине с самими собой. Подумайте, к примеру, как бы вы ответили на такие вопросы:
• Уверены ли вы, что генеральный директор и другие старшие руководители вашей компании открыты для восприятия отличающихся от их собственного мнений?
• Уверены ли рядовые менеджеры и сотрудники в том, что они могут обратить внимание начальника на допущенные ошибки, не опасаясь при этом последующих репрессий?
• Существует ли в вашей компании официально закрепленная или не формальная процедура анализа сделанных ошибок?
• Принято ли у вас возражать людям, которые настаивают на том, что «это нужно сделать так, как это делалось всегда»?
• Существует ли в вашей компании свод этических норм, которые определяют поведение всех ее сотрудников и помогают им принять правильное решение в ситуациях, которые можно отнести к «серой» зоне бизнеса?
Если на все эти вопросы вы ответили утвердительно и были при этом абсолютно искренни, значит, вам повезло жить в счастливом и безоблачном мире. К сожалению, данные, полученные в ходе этого исследования, заставляют нас думать, что это, скорее всего, не совсем так. Ведь Motorola медлила с переходом на выпуск цифровых телефонов не из-за технического отставания или неумения реализовать новую стратегию, в основу которой были бы положены цифровые технологии. Она делала это не потому, что не знала о тенденциях развития рынка. Талантливые и высококвалифицированные руководители, которые стояли во главе компании, просто не захотели предпринимать каких-либо шагов в этом направлении. Они совершенно сознательно решили оставаться на старых позициях, не обращать внимания на отличные от их собственной точки зрения и закрыть глаза на свою ошибку даже тогда, когда очевидными стали плачевные последствия этой ошибки.
Очень легко преуменьшить значение уроков Enron (а также WorldCom, Tyco, ImClone, Adelphia и Rite Aid), сведя их к тому, что топ-менеджеры этих компаний просто зашли слишком далеко. Мы знаем, что подавляющее большинство руководителей не станет совершать действий, которые противоречат букве закона. Однако отдельные стратегические, организационные, управленческие и поведенческие ошибки из числа тех, что стали причиной краха Enron, мы наблюдали и у Motorola, J&J, Rubbermaid, Mattel, Cabletron, Wang, Boston Red Sox, Schwinn. He совершая уголовно наказуемых, незаконных действий, руководители этих фирм, однако, использовали «наказуемые» стратегии, а наказанием для них стали многомиллиардные убытки, банкротства и загубленные карьеры.
Создавая эту книгу, мы ставили перед собой цель проанализировать эти ошибки и лежащие в их основе разрушительные синдромы. Мы хотели найти причины бизнес-катастроф и способы обойти постоянно попадающиеся на пути руководителя западни, используя для этого чужой опыт. Каждая из десяти уже прочитанных вами глав содержит определенные ответы, которые подсказывают, что нужно сделать, чтобы избежать серьезных ошибок, угрожающих благополучию вашей организации. В первой части вы познакомились с руководителями, которые сбились с курса, проводя свои компании через самые опасные перевалы бизнеса, в числе которых организация новых проектов, адаптация к появлению новых технологий и изменениям окружающей бизнес-среды, развитие посредством слияний и поглощений, а также приспособление к новым конкурентным условиям. Рассказанные нами истории не только свидетельствуют о том, как много ловушек поджидает руководителя на каждом из этих этапов, но и обогащают нас более глубоким пониманием того, какие проблемы возникают или могут возникнуть на пути любой организации. Уроки, вынесенные из части I, чрезвычайно важны. Они позволяют сделать нужные выводы из чужих ошибок, однако отнюдь не исчерпывают поднятой нами темы.
Вторая часть предлагает нам уроки другого рода. Рассмотрев широкий спектр деловых катастроф, мы выявили причины, лежащие в основе деструктивного поведения умных руководителей: ошибочные взгляды и убеждения, которые приводят к неадекватной оценке действительности; зомби-характеристики, которые способствуют сохранению и развитию неадекватного представления о реальности; неспособность идентифицировать, перенаправить и правильно использовать жизненно важную информацию; личностные качества руководителя, которые не только не позволяют эффективно бороться со всеми вышеперечисленными недостатками, но и усиливают их разрушительное воздействие. Тот факт, что данные проблемы оказались общими для самых разных компаний, работающих в самых разных областях бизнеса, заставляет нас еще более внимательно отнестись к изложенным в этой части урокам.
В предыдущей главе мы сконцентрировали свое внимание на предупредительных сигналах, которые указывают на приближение возможной беды. Проницательный и осторожный менеджер или инвестор, который знает, на что нужно обратить внимание, имеет немало шансов вовремя заметить и предотвратить надвигающуюся катастрофу.
Но что, если вы намерены не просто реагировать на предупредительные сигналы, но и делать все для того, чтобы возникновение вызывающих их причин стало в вашей компании невозможным? Что, если вы хотите выработать у своей компании иммунитет к самым серьезным и катастрофическим ошибкам? Для этого вам нужно понять, как зарождаются, множатся и набирают губительную силу корпоративные ошибки и почему от них не спасают ни обычные барьеры, которые возводят для своей защиты организации, ни самые лучшие намерения самых умных руководителей. Тогда вы сможете определить, когда ситуация требует вашего вмешательства. Вдвойне важно понять, как избежать типичных корпоративных ошибок и какие выводы нужно сделать из ошибок, которых избежать не удалось. Обсуждению этих проблем мы и посвятим последнюю главу нашей книги, в которой мы попытаемся ответить на вопрос, как учатся умные руководители.
