Когда лопнул пузырь интернет-экономики, который до поры до времени служил многим фирмам защитой от несметного количества присущих им скрытых дефектов (таких, как неопытность менеджмента, отсутствие финансовой дисциплины или сомнительные допущения, положенные в основу стратегии), глазам наблюдателей предстала целая флотилия полузатонувших увечных компаний. Ветер переменился и вновь стал дуть в паруса старой экономики, резервы, оставшиеся с лучших времен, были исчерпаны, и интернет-корабли пошли ко дну с удвоенной скоростью. Когда рыночная ситуация изменяется не в вашу пользу, компенсировать губительное влияние скрытых дефектов становится невозможно.
Эти примеры наглядно демонстрируют, что срабатывание любого механизма, которое приводит к изменению сложившегося положения, пробуждает дремавшие до поры до времени разрушительные силы.
Анализируя все произошедшее с потерпевшей неудачу организацией, мы, как правило, обнаруживаем в ее поведении признаки всех четырех деструктивных синдромов. Так, в Wang Lab существовало ошибочное представление о действительности, которое мешало компании правильно оценить перспективы персональных компьютеров и то, как их появление скажется на судьбе основного продукта Wang Lab - устройств для электронной обработки текста. Ан Ванг, несмотря на всю свою враждебность к IBM, а возможно, как раз из-за этой враждебности, взлелеял в своей компании культуру превосходства, которая заставляла сотрудников Wang смотреть свысока не только на конкурентов, но и на потребителей. Такое отношение укрепляло сложившееся ошибочное представление о действительности: совершенно очевидно, что IBM не может предложить рынку продукт, который будет лучше продуктов Wang Lab. Одновременно компания страдала от сбоев в процессе передачи информации. Они происходили как из-за того, что организация полностью полагалась в этом вопросе на своего лидера (Ан Ванг знал все, если же вдруг он чего-то не знал - вот тут-то и начинались проблемы), так и из-за того, что совет директоров предоставлял «благожелательному диктатору» полную свободу действий. И наконец, гордыня и навязчивое стремление подчинить все вокруг своей собственной воле, которые определяли логику действий Ана Ванга, говорят нам о том, что мы имеем дело с классическим случаем иллюзии всемогущества; личные интересы стали неотделимы от интересов бизнеса; имевшие место в начале делового пути Ванга столкновения с IBM наложили отпечаток на все последующие решения созданной им компании.
Однако происходят ли стратегические, организационные, управленческие и поведенческие сбои сразу и одновременно, даже если процесс распада уже начался? Нет. Как это хорошо видно на примере Wang Lab, последующий анализ показывает, что причиной катастрофы стали множественные и очень серьезные ошибки, однако только появление на рынке ПК от IBM превратило диктаторский подход Ванга в поистине гибельное обстоятельство. В здоровых организациях действует механизм саморегуляции, который уже на начальном этапе нейтрализует несостоятельные стратегии. К несчастью, не во всех компаниях существует хорошо отлаженная система сдержек и противовесов, и по мере того, как одна ошибка наслаивается на другую, компании становится все труднее и труднее справиться с ситуацией.
Из всего вышесказанного можно сделать два очень важных вывода. Во-первых, поскольку каждая компания отягощена грузом своего прошлого, практически невозможно вычленить все ее потенциально слабые места. Вместо этого нужно сделать акцент на создании корпоративной культуры, которая побуждает членов организации задавать вопросы, чутко реагировать на происходящие изменения и быть открытыми и восприимчивыми ко всему новому. Каждый руководитель должен воспитывать в себе и в подчиненных способность постоянно выверять и корректировать свои исходные установки в режиме реального времени.
Во-вторых, руководителям, которые обнаружили, что в окружающем мире происходят серьезные изменения, необходимо с особой тщательностью проверить компанию на наличие любого из четырех факторов, способных привести компанию к катастрофе. Точно так же как в межсезонье люди чаще простужаются и заболевают, в переходный период организация особенно подвержена влиянию факторов риска. Именно в этот период она как никогда нуждается в проверке на присутствие таких патологий, как ошибочные установки руководителя, неадекватное представление о действительности, сбои в обработке поступающей информации и личные недостатки представителей корпоративной верхушки. Во второй части этой книги мы сформулировали ряд вопросов, которые помогут осуществить такую проверку, однако не стоит забывать и про влияние могущественных сил, которые стремятся оградить организацию от нелицеприятной правды. Наша задача - разрушить эти барьеры и увидеть то, что скрывается за ними.
Как умные руководители создают замкнутые и закоснелые компании
В мире бизнеса, где организацию непрерывно атакуют со всех сторон, руководителям бывает нелегко сориентироваться в том, какая проблема требует первоочередного внимания. Подхваченные водоворотом событий сотрудники, поставщики, партнеры и представители прессы с надеждой обращают свой взор к стоящим на вершине иерархической лестницы - к руководителям высшего ранга, и в особенности к генеральному директору, ожидая от них точных ответов. Но что один человек может знать о непознаваемом, о том, что зарождается, формируется и изменяется практически с каждой новой неделей? Состоит ли роль руководителя в том, чтобы среди путаницы и неразберихи указывать организации верное направление? И да, и нет. Руководитель определяет, в какую игру будет играть компания, и намечает план, призванный обеспечить ей победу, однако он не может - и не должен - пытаться прикрывать все позиции на игровом поле.
Возможно, именно сознание того, что от них ожидают правильных ответов, порой толкает на этот путь руководителей, которые стремятся оправдать безграничные надежды, возлагаемые на главу компании. Однако не будет ли разумнее, если вместо того, чтобы полагаться на способность одного-единственного человека предсказывать будущее, организация будет развивать в себе способности создавать это будущее? Даже таким выдающимся руководителям двух последних десятилетий, как Джеку Уэлшу из GE и Биллу Гейтсу из Microsoft, понадобилось столько времени, чтобы разглядеть потенциал Интернета, что их успели опередить многие другие. Так стоит ли ожидать, что у генерального директора компании будут готовы ответы на все вопросы, которые ставит перед его организацией высокоизменчивая среда;
[???]
ный директор должен знать эти ответы, нам стоит говорить о том, что генеральный директор должен создать организацию, которая сможет их находить. Вместо того чтобы ждать от генерального директора, что он будет поражать нас гениальными пророчествами, нам стоит ожидать, что он будет определять основные цели компании и превратит ее в организацию: энергия, гибкость, корпоративная культура и талант которой позволит ей справляться с неизвестностью.
Это крайне сложная задача - создать организацию, которая способна выжить во враждебной среде, которая учится на своих и на чужих ошибках и приспосабливается к изменяющимся условиям; но, по крайней мере такая задача не является оторванной от жизни или неосуществимой. Героем является не тот руководитель, который сумел предсказать будущее, - ведь в изменчивой среде современного бизнеса такой прогноз в большей степени говорит о везении, нежели о талантах руководителя. Восхищения достоин тот, кто смог сформировать организацию, способную решать постоянно возникающие перед ней проблемы, кто вживил в ДНК корпоративного организма креативность, восприимчивость, нетерпимость к бюрократии и кристальную честность.
