Переход от героической модели всезнающего и могущественного руководителя к модели, объединяющей открытых и восприимчивых ко всему новому людей, которые не боятся задавать вопросы и учатся на ошибках, - это самое трудное из всех возможных преобразований. Героические руководители видят в окружающих людях лишь исполнителей, которые должны выполнять отдаваемые им приказы. Не стоит думать, что такое отношение можно чем-то замаскировать. В саду, за которым следит руководитель, считающий, что он один знает все ответы, созревает безразличие и еще более уродливые плоды.
А затем в нем случается то, о чем мы неоднократно говорили на страницах этой книги. В сингапурском отделении Barings Bank - знали; в Ritt Aid, которую политика Мартина Грасса заставляла нести колоссальные убытки, - тоже знали (но были настолько запуганы, что отказывались поговорить с нами даже на условиях полной конфиденциальности); в Snow Brand - очень многие знали; в Enron - знали десятки, если не сотни. Менеджеры, сотрудники, руководители высшего ранга знали, что происходит то, чего происходить не должно. Знали - и молчали об этом.
В одном из немногих случаев, когда люди, которые знали, не остались безмолвными свидетелями, а осмелились предпринять решительные действия, - в случае с WorldCom - к тому времени, когда менеджеры следующего уровня, такие как Синтия Купер, обнаружили мошенничество с суммами, превышавшими 9 млрд. долларов, было уже слишком поздно. Некоторые из тех, кто знал о том, что происходило в WorldCom, предпочли не говорить об этом, и такое решение вполне может стоить им тюремного срока. Отговорки о том, что, совершая незаконные действия, кто-то всего лишь выполнял распоряжения начальства и что у него просто не было выбора, не только многое говорят о моральном облике человека. Они еще и являются печальным свидетельством того, как мало некоторые люди верят в себя и свою способность влиять на ход событий.
В действительности вы, конечно, можете значительно снизить вероятность того, что ваша компания погибнет от тех злокачественных образований, жертвами которых пали многие когда-то великие компании. И это, безусловно, радует. Огорчает же то, что эта задача потребует от вас кропотливой, иногда неприятной и очень непростой работы. Не существует такого волшебного слова, которое мгновенно решило бы все проблемы. Перефразируя пользующийся большой популярностью лозунг - «все решают кадры».
Как умные руководители создают открытые и самообучающиеся организации
Многие ошибки, о которых шла речь в этой книге, приводили к чрезвычайно серьезным последствиям, и если Samsung и Sony смогли перешагнуть через свои многомиллиардные потери и продолжить свой путь, то для большинства компаний справиться со своими проблемами оказалось гораздо сложнее. Самообучающаяся организация должна учиться на ошибках других компаний, потому что, когда эти ошибки сделает она сама, игра может закончиться и учиться чему-либо будет поздно (11). Мы также выяснили, что проблемы, как правило, накапливаются постепенно, а это значит, что у руководителя всегда есть шанс вмешаться и предпринять необходимые шаги для того, чтобы переломить ход событий и предотвратить возможную катастрофу.
Занимаясь нашими изысканиями, мы старались понять, какие качества позволяют некоторым организациям вовремя замечать нависшую угрозу л адекватно реагировать на нее, и первое, на что мы обратили внимание, - открытость и восприимчивость. Чтобы взрастить в компании открытую культуру, не позволяющую замалчивать ошибки и помогающую членам организации учиться на этих ошибках, требуется руководитель особого типа, который исповедует принципы гласности и открытости и активно претворяет их в жизнь.
процесс превращения компании в открытую для новых знании организацию не всегда бывает простым и безболезненным. Фирме Boeing сделать важный шаг в этом направлении помог Гарри Стоунсайфер, который стал работать в ней после того, как она приобрела McDonnell Douglas. Стоунсайферу не понадобилось много времени, чтобы расшевелить и взбудоражить Boeing. «Наша проблема - это мы сами!» - объявил он на одном из совещаний. Шоковый эффект, который произвело это заявление, красноречиво свидетельствует о культуре замкнутости и ограниченности, господствовавшей в то время в компании Boeing (12).
Что же это такое - культура открытости? Открытость предполагает активное неприятие естественного стремления замалчивать и игнорировать неприятную информацию. Она требует, чтобы в компании существовали определенные стандарты, позволяющие сотрудникам учиться на ошибках. Для многих руководителей такие нормы кажутся чем-то противоестественным. Лидеры, которые не могут или не хотят поддерживать культуру открытости, создают организации, не способные и не желающие учиться. Вместо того чтобы искать новые решения, такие компании ищут оправдания для старых ошибок.
Если в компании царит культура открытости, люди не боятся говорить о том, что они думают, и действовать в соответствии со своими убеждениями. Руководитель в такой компании не налаживает информационные потоки, а, скорее, поощряет и поддерживает их. Генеральный директор Boeing Фил Кондит отозвался об этом так: «Если вы начинаете выискивать проблемы вместо того, чтобы поощрять сотрудников говорить о них, вы формируете культуру, которая заставляет людей скрывать неприятные факты. Все сводится к тому, сумеете ли вы найти эти проблемы? Заметите ли вы их? Альтернатива этому - конструктивный диалог в духе «На что нам нужно обратить внимание? Есть ли у нас поводы для беспокойства?» (13).
Люди, которые работают в сфере венчурного капитала, знают, что такое «костюм смирения» - костюм, который был на вас в тот момент, когда вам пришлось признаться, что вы потеряли вложенные деньги. Стоит иногда надевать его в качестве профилактического средства от заносчивости и самоуверенности (14). В компании Southwest Airlines, секретом успеха которой является человеческий фактор, сложилась мощная корпоративная культура: «Мы не собираемся наказывать друг друга за допущенные ошибки. Мы будем учиться на них» (15).
Когда руководители не признают своих ошибок, они посылают остальным членам организации сигнал, который может быть истолкован как «действуйте в том же духе». По всей вероятности, именно это и произошло тогда, когда Arthur Andersen урегулировала без суда свой конфликт с Комиссией по ценным бумагам, обвинившей фирму в мошенничестве, связанном с аудитом фирмы из Хьюстона Waste Management. При этом Arthur Andersen не признала и не опровергла предъявленных обвинений. Поведение замешанных в скандале партнеров не получило в компании соответствующей оценки. А один из этих партнеров стал впоследствии автором меморандума об уничтожении аудиторских материалов, требованиями которого объяснял свои действия Дэвид Данкан - партнер, уволенный за уничтожение документов, касающихся компании Enron. Когда имя Arthur Andersen всплыло и в контексте дела Enron, министерство юстиции усмотрело в поведении компании приверженность определенным моделям, и судьба ее была решена (16).
Руководитель не просто должен быть готов признать собственную неправоту. Он должен создавать в компании такую атмосферу, чтобы подчиненные не боялись указывать ему на его ошибки. Многие ли топ-менеджеры могут похвастаться тем, что в их компании есть люди, способные открыто сказать начальнику, что тот ошибается и что его любимый проект есть не что иное, как бессмысленная затея?
