Решение этой задачи требует значительных усилий. Компания New York Times Company в декларации о корпоративных ценностях подчеркивает: «Относитесь друг к другу с уважением, будьте искренни и корректны. Идите на риск, пробуйте новые решения, не забывая, что никто не застрахован от неудач. Предлагайте и принимайте конструктивные замечания». В «Правилах» компании говорится о «культуре не закоснелой и консервативной, но восприимчивой и открытой для всего нового культуре вежливой, честной и уважительной в противовес культуре осуждающей, критиканской и отрицающей» (17). Безусловно, создание такой атмосферы невозможно без целенаправленных действий руководителя. Личная роль топ-менеджеров в этом процессе становится очевидной, когда мы анализируем опыт компаний, умеющих успешно учиться на своих и чужих ошибках: New York Times, Boeing, Dell, Intel, Southwest Airlines, Colgate. Однако существуют и конкретные методы и приемы, которые помогают компании стать самообучающейся организацией.
Плодотворное общение
Идея состоит в том, чтобы предоставить членам организации максимум возможностей выразить свое мнение, быть услышанными, оказать влияние на ситуацию. В дополнение к общей атмосфере открытости компания должна разработать систему конкретных мер, позволяющих сотрудникам обмениваться информацией, спорить, вести свободное обсуждение. Чтобы подтолкнуть людей к дискуссии и конструктивному общению, можно установить в лифтах офисного здания открытые информационные стенды. Можно также установить в удобных местах ящики для замечаний и предложений. В компании Boeing на протяжении многих лет работает «горячая линия», которая дает сотрудникам возможность высказаться на волнующие их темы. Несколько лет назад General Electric организовала программу «обратного наставничества», в рамках которой молодые, умеющие работать в Интернете менеджеры обучали новым технологиям руководителей высшего ранга. Кроме прямой выгоды от обогащения старших менеджеров новыми знаниями, такой подход укрепил антииерархические традиции GE и обеспечил еще один канал для двусторонней связи между младшими и старшими управленцами. В одной из австралийских компаний существует правило, согласно которому каждый сотрудник должен каждый месяц в течение часа беседовать со своим начальником, анализируя свои промахи и достижения.
Не столь важно, какой именно способ выберет организация для того, чтобы обеспечить обратную связь и диалог между своими сотрудниками, - важен сам факт наличия подобных возможностей. Люди должны верить в то, что их вклад будет замечен и что никто не станет стрелять в гонца, принесшего плохие известия. Они должны твердо знать, что честность, добрые намерения и тщательно продуманные предложения будут оценены по достоинству. В такой атмосфере никто не станет держать при себе свои подозрения и критические замечания. Никто не будет заниматься поисками козла отпущения.
Компания может испробовать разные формы организации открытого обсуждения. В Starbucks «старшие менеджеры проводят встречи с сотрудниками, на которые приглашаются все желающие; руководители сообщают последние данные о состоянии дел компании, отвечают на вопросы и выслушивают жалобы» (18). Основатель Ноте Depot Берни Маркус устраивал «гастрольные туры», в ходе которых он объезжал подразделения компании, расположенные в разных частях страны, и лично общался с работавшими там менеджерами. Во время таких встреч Маркус гарантировал собеседникам «личную неприкосновенность», чтобы «менеджеры не боялись задавать даже самые острые, нелицеприятные или даже оскорбительные вопросы» (19). В ходе более структурированных заседаний полезно выбирать «главного упрямца», задача которого состоит в том, чтобы находить для любого утверждения контраргументы. Такой подход «провоцирует» участников встречи на конструктивную критику и помогает им более свободно высказывать свои соображения.
Анализируйте не только удачный, но и неудачный опыт
Здравый смысл подсказывает, что лучше всего человек учится на исключениях и ошибках, однако и сами компании, и школы бизнеса, которые готовят кадры для этих компаний, не слишком часто заостряют внимание на том, как важно изучать отрицательный опыт. Исключением из этого правила является фирма Boeing, в которой существуют так называемые советы по развитию, которые «выявляют возникшие проблемы и анализируют, какие решения оказались удачными, а какие - нет. Конечно, основной их целью является внедрение передового опыта, однако выполнение этой задачи предполагает и обсуждение опыта негативного» (20). Работа таких советов гарантирует, что любой человек может поднять любую, даже очень болезненную, тему, не опасаясь, что ему не дадут говорить. Чтобы в компании сложилась подобная атмосфера, руководитель должен регулярно общаться с подчиненными, поддерживать их, проявлять к ним уважение, быть справедливым и держать данные обещания.
Для компании Children's Hospitals and Clinics из Миннеаполиса предложение докладывать о случаях нарушения требований безопасности, казалось бы, должно звучать несколько пугающе. Ведь речь идет об обязательствах медицинских работников и качестве предоставляемой медицинской помощи. Однако понимание, как важно быть в курсе того, что происходит в организации на самом деле, перевешивает страх признаться в нарушении. Рассказывает Джули Морат, исполнительный директор: «Мы сделали акцент на те аспекты корпоративной культуры, которые связаны с обеспечением безопасности: мы повышаем информированность, обучаем людей и поощряем их к тому, чтобы они стремились учиться сами, стараемся сделать так, чтобы люди не боялись докладывать об ошибках» (21). Чтобы улучшить уровень обеспечения безопасности, об ошибках нужно говорить. Компания не сможет добиться успеха, если ее сотрудники боятся потерять работу из-за того, что начальство узнает об их ошибке.
В военно-воздушных силах США существует уникальный метод сбора важной, и не просто важной, но и негативной, информации в «безопасной» обстановке. Сразу же после завершения боевого или учебного задания вся команда собирается для разбора полетов. Участие в обсуждении обязательно для всех членов команды. В комнату, где проходит обсуждение, закрыт доступ любым посторонним лицам, в том числе и командирам любого уровня, не являющимся непосредственными членами данной команды. Обсуждение абсолютно обезличено, у его участников нет ни имен, ни званий; они называют друг друга «Ведущий», «Номер один», «Номер два» и так далее. Формальный лидер команды на время обсуждения становится таким же рядовым ее членом, как и все остальные. Чтобы побудить коллег к открытой дискуссии, он, как правило, начинает обсуждение с подробного признания в собственных ошибках, а затем предлагает высказаться по этому вопросу всем присутствующим.
Каждый член команды должен объяснить, что он сделал неправильно, и высказать свои предположения относительно причин этой ошибки. Упреки и замечания категорически запрещены. Кто-то перечисляет свои ошибки, остальные указывают, в чем еще он мог быть неправ, все вместе они ищут корни этих ошибок, после чего переходят к обсуждению следующего номера. Внедрение подобной процедуры может стать естественным стимулом для анализа своих ошибок и критической оценки своей деятельности каждым членом организации (22).
